Организационно управленческая эффективность. Эффективность управления, критерии эффективности управления предприятием

Эффективность менеджмента - сложное и многообразное понятие, смысл которого заключается в том, что весь процесс управления, начиная с постановки цели и заканчивая конечным результатом деятельности, должен производиться с наименьшими издержками или с наибольшей результативностью

Понятие эффективности управления во многом совпадает с понятием эффективности производственной деятельности организации. Однако управление производством имеет свои специфические экономические характеристики. В качестве главного критерия результативности управления выступает уровень эффективности управляемого объекта. Проблема эффективности управления - составная часть экономики управления, которая включает рассмотрение:

управленческого потенциала, т. е. совокупности всех ресурсов, которыми располагает и которые использует система управления. Управленческий потенциал выступает в материальной и интеллектуальной формах;

Затрат и расходов на управление, которые определяются содержанием, организацией, технологией и объемом работ по реализации соответствующих функций управления;

Характера управленческого труда;

эффективности управления, т. е. эффективности действий людей в процессе деятельности организации, в процессе реализации интересов, в достижении определенных целей. Эффективность - это результативность функционирования системы и процесса управления как взаимодействия управляемой и управляющей систем, т. е. интегрированный результат взаимодействия компонентов управления. Эффективность показывает, в какой мере управляющий орган реализует цели, достигает запланированных результатов. Эффективность управления проявляется в эффективности производства, составляет часть эффективности производства. Результаты действия, соотнесенные с целью и затратами, - это и есть содержание эффективности как управленческой категории.

На эффективность деятельности менеджера влияет ряд факторов: потенциал сотрудника, его способность выполнять определенную работу; средства производства; социальные аспекты деятельности персонала и коллектива в целом; культура организации. Все эти факторы действуют совместно, в интеграционном единстве.

Таким образом, эффективность управления - один из основных показателей совершенствования управления, определяемый сопоставлением результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение. Оценить эффективность управления можно путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление. Но такая упрощенная оценка не всегда корректна, так как:

1) результат управления не всегда заключается в прибыли;

2) такая оценка приводит к непосредственному и опосредованному результату, который скрывает роль управления в его достижении. Прибыль часто выступает как опосредованный результат;

3) результат управления может быть не только экономическим, но и социальным, социально-экономическим;

4) затраты на управление не всегда можно достаточно четко выделить.

Эффективное управление соответствует цели и стратегии организации. Если управленческая деятельность полностью или частично решает поставленную задачу, воплощается в ожидаемом результате, причем обеспечивает его достижение на основе оптимального использования имеющихся ресурсов, то она считается эффективной. В первом случае речь идет о внешней эффективности, во втором -- о внутренней. Внешняя эффективность иначе называется выгодностью, а внутренняя -- экономичностью, показывающей цену, которую пришлось заплатить за полученный результат (для этого он соотносится с величиной затрат). Чем результат в большей степени превышает затраты, тем экономичнее деятельность.Об эффективности управления можно также говорить, как о потенциальной или реальной. Потенциальная эффективность оценивается предварительно, реальная же определяется степенью достижения самих целей, полученными на практике результатами. Поскольку в управлении применяются разные методы, правомерно оценивать также и их эффективность.

Зависимость уровня общей эффективности организации от того или иного уровня обеих ее составляющих можно условно представить следующим образом:Э = Э1*Э2,где Э -- уровень общей эффективности;

Э1 -- уровень внешней эффективности (степень использования рыночных возможностей);

Э2 -- уровень внутренней эффективности (степень использования внутренних возможностей).

Говоря об общей эффективности как о комбинации двух ее составляющих Э1иЭ2, мы тем самым подчеркиваем ее двойственную природу. Очевидно, что высокий уровень составляющей Э1 обеспечивает повышение эффективности Эв целом. Отсюда вывод: для получения организацией максимально высоких результатов необходимо наиболее полно реализовать ее рыночные возможности и достаточно обеспечить максимально высокий уровень ее внутренней эффективности.Производство товаров, заведомо не имеющих спроса на рынке, делает бессмысленными всякие усилия по повышению эффективности этого производства. С другой стороны, производство пользующегося спросом товара при низком уровне его эффективности (высокие производственные затраты, высокая себестоимость) приведет в конце концов к снижению спроса на него и уменьшению доли рынка. И в том, и в другом случае уровень общей эффективности остается значительно ниже максимально возможного.Согласно формуле общей эффективности ясно, что все усилия руководителя по увеличению сбыта продукции в целях достижения предприятием успеха всегда будут сводиться на нет, если его усилия на административном поприще, в свою очередь, не приведут к обеспечению высокой внутренней эффективности организации. Итак, эффективность менеджмента обеспечивается за счет деятельности по оптимизации затрат и увеличения результативности по всем направлениям менеджмента:

В управлении трудовыми ресурсами;

В управлении производством или при создании операционной системы;

При определении методов и структур управления.

(английские термины CPM, BPM, EPM)- это набор управленческих процессов (планирования, организации выполнения, контроля и анализа), которые позволяют бизнесу определить стратегические цели и затем оценивать и управлять деятельностью по достижению поставленных целей при оптимальном использовании имеющихся ресурсов. Это система управления, построенная на принципах управления стоимостью бизнеса.

Управление эффективностью деятельности охватывает весь спектр задач в области стратегического, финансового, маркетингового и операционного управления компанией и включает в себя применение таких управленческих технологий, как моделирование стратегии, карты сбалансированных показателей,процессно-ориентированное планированиеифункционально-стоимостной анализ,бюджетированиеи бизнес-моделирование, консолидированная управленческая отчетность и анализ, мониторинг ключевых показателей деятельности (key performance indicators), связанных со стратегией.

Управление эффективностью деятельности включает три основные виды деятельности (во всех без исключения областях управления):

1. постановка целей

2. анализ значений показателей, характеризующих достижение организацией поставленных целей, и

3. управляющие воздействия менеджеров по результатам анализа, направленные на улучшение будущей деятельности организации по достижению поставленнных целей.

Используя методы управления эффективностью, собственники стремятся донести стратегию до всех уровней организации, трансформировать стратегию в действия и метрики, измеряющие эти действия, и использовать анализ для поиска причинно-следственных связей, которые, будучи осмысленными, помогают в принятии обоснованных решений.

Возрастание роли управления в условиях рыночной экономики в результате получения организацией экономической свободы и полной ответственности за свои результаты ведет к вовлечению в сферу управления дополнительных ресурсов (трудовых, финансовых, материальных). Для собственника предприятия важно не только расходование ресурсов для управления, но и то, насколько управление дает стратегические преимущества предприятию на рынке, усиливает его конкурентоспособность, поддерживает общественную значимость предприятия. В условиях конкуренции руководители должны заботиться о производительности и эффективности.

Диссертация: текстпо экономике, доктора экономических наук, Кобяк, Марина Викторовна, Москва

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФГБОУ ВПО «РОССИЙСКИЙ экономичнский

УНИВЕРСИТЕТ имени Г.В. ПЛЕХАНОВА»

На правах рукописи

КОБЯК МАРИНА ВИКТОРОВНА

ТЕОРИЯ И МЕТОДОЛОГИЯ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ГОСТИНИЧНЫМИ ПРЕДПРИЯТИЯМИ

08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями,

комплексами - сфера услуг)

Диссертация на соискание ученой степени доктора экономических наук

Научный консультант-доктор экономических наук, профессор Лайко М. Ю.

Москва - 2013

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ГОСТИНИЧНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ........................................16

1.1. Научная концепция управления деятельностью гостиничных предприятий...........................................................................................................16

1.2. Теоретические и методологические основы определения эффективного управления гостиничными предприятиями.........................39

1.3. Принципы и методы формирования механизмов управления

гостиничными предприятиями..........................................................................51

Выводы по первой главе.....................................................................................75

ГЛАВА II. УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ УСЛУГ КАК ОСНОВА ОБЕСПЕЧЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ГОСТИНИЧНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ..............................................................................................................................................78

2.1. Состояние, тенденции и перспективы развития рынка гостиничных услуг Москвы, Санкт-Петербурга и России...................................................78

2.2. Методологические подходы к управлению качеством услуг гостиничных предприятий.................................................................................99

2.3. Методы оценки и модель обеспечения качества услуг гостиничных предприятий......................................................................................................... 120

2.4. Формирование эффективной стратегии управления качеством услуг гостиничных предприятий в условиях изменяющейся внешней среды.141 Выводы по второй главе...................................................................................159

ГЛАВА III. РАЗВИТИЕ СИСТЕМЫ КАТЕГОРИРОВАНИЯ ГОСТИНИЧНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ КАК ФАКТОР ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ СОВРЕМЕННЫМ РЫНКОМ ГОСТИНИЧНЫХ УСЛУГ

3.1. Сравнительный анализ российской и международной системы

3.2. Методические принципы развития систем категорирования в условиях российского рынка гостиничных услуг.....................................188

3.3. Алгоритм оценки соответствия гостиничных предприятий установленным категориям и эффективность его использования в

процессах управления......................................................................................197

Выводы по третьей главе..................................................................................213

ГЛАВА IV. ЭФФЕКТИВНОЕ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ ПРЕДПРИЯТИЙ НА РЫНКЕ ГОСТИНИЧНЫХ УСЛУГ....................................................................................216

4.1. Методические подходы к оценке конкурентоспособности услуг гостиничных предприятий...............................................................................216

4.2. Выбор стратегических альтернатив развития на основе анализа конкурентного положения гостиничного предприятия в отрасли...........233

4.3. Методика формирования рациональной ценовой политики гостиничного предприятия на основании классификатора характеристик

рынка гостиничных услуг................................................................................247

Выводы по четвёртой главе.............................................................................276

ГЛАВА V. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДОСТАВЛЕНИЕМ ГОСТИНИЧНЫХ УСЛУГ В УСЛОВИЯХ РОСТА КОНКУРЕНЦИИ..........278

5.1. Методические аспекты анализа эффективности работы гостиничного предприятия.........................................................................................................278

5.2. Методические принципы повышения эффективности управления

деятельностью гостиничных предприятий...................................................293

5.3 Методы эффективного предоставления гостиничных услуг на основе

персонифицированного взаимодействия с клиентами.............................303

Выводы по пятой главе.....................................................................................316

ЗАКЛЮЧЕНИЕ..............................................................................................................................................318

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК........................................................................................338

ПРИЛОЖЕНИЕ 1..........................................................................................................................................369

Внедрение системы качества в работу гостиничного предприятия........369

2. Этапы внедрения системы качества..........................................................384

3. Документация системы качества..............................................................395

4. Служба управляющего по качеству...........................................................399

ПРИЛОЖЕНИЕ 2..........................................................................................................................................402

Описание автоматизированной системы оценки гостиниц и других средств размещения...........................................................................................402

ПРИЛОЖЕНИЕ 3..........................................................................................................................................456

Требования к номерам различных категорий в гостиницах и других средствах размещения......................................................................................456

ПРИЛОЖЕНИЕ 4..........................................................................................................................................466

Финансово-экономические показатели эффективности работы гостиничных комплексов................................................................................466

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Особенностью современного этапа развития экономики является расширение масштабов, появление и быстрое распространение новых форм конкурентных отношений на российском рынке. Переход от конкуренции за ресурсы и товары к конкуренции за потребителей, отсутствие стабильных социально-экономических отношений в сфере индустрии гостеприимства стали важным фактором, определяющим развитие туризма в целом.

В настоящее время индустрия гостеприимства представляет собой одну из лидирующих составных частей сферы услуг, оказывающих существенное влияние на ключевые отрасли экономики: на транспорт и связь, строительство и сельское хозяйство, производство товаров народного потребления и другие. Предложение гостиничных услуг стремительно возрастает, темпы роста этого рынка достигают 20% в год.

Анализ развития экономической ситуации на российском рынке и международный опыт свидетельствуют об усиление конкуренции в гостиничном бизнесе, особенно в крупных городах, где концентрация средств размещения является наибольшей. Несмотря на ускоренный ввод в эксплуатацию новых и реконструкцию действующих отелей, спрос на качественные гостиничные услуги повышается.

В этих условиях резко возрастает роль управления гостиничными предприятиями, которое должно обеспечивать высокую эффективность функционирования, конкурентоспособность и устойчивое положение на рынке услуг гостеприимства. В складывающейся ситуации гостиничному менеджменту необходимо принимать научно обоснованные и практически реализуемые стратегические и тактические решения. Конъюнктура рынка гостиничных услуг постоянно усложняется, границы рынка расширяются, в том числе за счёт вовлечения в него зарубежных гостиничных компаний, имеющих большой опыт работы в условиях жесткой конкуренции.

Вступление нашей страны в ВТО ставит перед гостиничным бизнесом сложные задачи по интеграции в мировую гостиничную индустрию, в то время как многие российские гостиницы, даже в Москве и Санкт-Петербурге, не в полной мере соответствуют международному уровню качества предоставляемых услуг. Отсутствие актуального методического обеспечения сдерживает развитие туристской индустрии и гостиничного сектора в частности.

Отмеченные обстоятельства обусловливают актуальность и необходимость новых фундаментальных научных исследований, направленных на дальнейшую разработку теоретических и методологических проблем эффективного управления деятельностью гостиничных предприятий.

Степень научной разработанности проблемы. Научные позиции автора сформировались на основе изучения и анализа теоретических и методологических работ отечественных и зарубежных исследователей в области теории гостиничного функционирования. Различным аспектам многогранной проблемы эффективного управления гостиничным бизнесом, посвящено большое число научных исследований и публикаций. Следует отметить работы отечественных учёных, посвященные теоретическим вопросам менеджмента в гостиничных предприятиях таких как, С.И. Байлика, Е.А. Балашовой, С.А. Багрецова, Г.А. Бондаренко, Ю.Ф. Волкова, Е.А. Джанджугазовой, О.П. Ефимовой, H.A. Зайцевой, Н.И. Кабушкина, Э. К. Какосьяна, О. В. Кауровой, В.А. Квартальнова, М.Ю. Лайко, A.J1. Лесника, М.А. Морозова, Г.А. Папиряна, B.C. Сенина, Н.В. Сизых, Л.Б. Сульповара, A.A. Федцова, А. В. Чернышёва, А. Д. Чудновского, Л.П. Шматько, Г.А. Яковлева и др. Важное теоретическое и практическое значение имеют также труды зарубежных авторов Д. Битере, Дж. К. Гэлбрейта, П. Друкера, П. Дойля, Ф. Котлера, С. Медлика, Ф. Кросби, Ламбена Ж.-Ж., М. Портера, А. Томпсона, Э.Тоффлера, Дж. Уокера, Дж. Харингтона, Е. Хилла и др.

В части научных основ управления качеством услуг в гостиничном бизнесе рассмотрены в трудах следующих авторов: Л.В. Баумгартена, Л.Е. Басовского, A.A. Гвозденко, A.B. Гличева, В.А. Лапидуса, A.B. Литвиновой,

Д.Т.Новикова, Е.В. Песоцкой, С.С. Скобкина, К. Лавлока, К. Рассела, К. Хак-свера.

Проблемы позиционирования и категорирования предприятий на рынке гостиничных услуг отражены в работах В.И. Азара, Г.А. Азоева, С.А. Багрецо-ва, В.П. Белянского, А.Б. Волова, A.JI. Гапоненко, В.Г. Гуляева, Г.М. Дехтярь, Д.А. Жмулиной, М.А. Жуковой, Ю.В. Зорина, В.В. Квартального, В.Ю. Ко-тельникова, Б. Карлоф, Ф. Котлера, М.М. Нестерук, А.Ю. Прихача, С. Хеймана, Е. Хилла, B.C. Янкевича.

Вместе с тем, многие вопросы не получили достаточного отражения в научной литературе. Это относится, в первую очередь, к оценке уровня качества предоставляемых услуг, стандартизации и сертификации предприятий гостиничного бизнеса. В имеющихся трудах российских авторов касающихся категорирования гостиничных предприятий в Российской Федерации недостаточно представлено описание характеристик гостиниц и других средств размещения, не раскрыта их специфика и отличительные особенности, в практике принятия решений отсутствуют специализированные средства оценки категорий гостиниц и других средств размещения.

Актуальность, теоретическая и методологическая значимость решения этих задач предопределяет необходимость проведения дальнейших исследований проблемы эффективного управления гостиничными предприятиями, что обусловило выбор темы диссертации, её цель и задачи.

Цель и задачи исследования. Цель диссертационного исследования состоит в развитии и разработке концептуальных, методологических, методических и научно-практических рекомендаций по эффективному управлению предприятий гостиничного бизнеса и решении крупных народнохозяйственных проблем.

В соответствии с этой целью в диссертации поставлены следующие задачи:

> выявить важнейшие проблемы управления гостиничными комплексами и обосновать пути их совершенствования;

> разработать методы и принципы эффективного управления гостиничным предприятием;

> провести анализ существующих систем классификации гостиниц и аналогичных средств размещения и предложить направления их улучшения путём использования интегральной характеристики восприятия услуг различными потребителями;

> раскрыть специфику восприятия качества гостиничного обслуживания потребителями и разработать модель их участия в формировании и оценке качества гостиничных услуг;

> рассмотреть состояние, особенности функционирования, тенденции и перспективы развития рынка гостиничных услуг;

> разработать комплекс моделей и методику организационно-методического обеспечения процессов управления качеством продукции и услуг в гостиничном бизнесе;

> проанализировать международные системы категорирования средств размещения и предложить методику автоматизированной оценки соответствия гостиничных предприятий установленным категориям;

> предложить методические подходы к оценке конкурентоспособности гостиничных услуг и определить ее составные элементы;

> уяснить роль позиционирования на рынке гостиничных услуг;

> обосновать основные критерии оценки и ключевые показатели эффективности предприятиями гостиничного бизнеса.

Объектом исследования являются гостиничные предприятия и другие аналогичные средства размещения, функционирующие в Российской Федерации.

Предметом исследования выступают организационно-экономические и управленческие отношения, возникающие в процессе функционирования гостиничного бизнеса с целью достижения эффективного управления его предприятиями в условиях высококонкурентного рынка.

Теоретической и методологической основой обоснования выводов и

рекомендаций послужили фундаментальные труды ведущих отечественных, зарубежных ученых и практиков в области управления предприятиями сферы услуг и в частности гостиничного бизнеса, теории управления качеством, конкурентоспособностью, информационных технологий, а также объективные экономические законы развития рыночных отношений.

Методы исследования. Использовались общенаучные методы познания, включающие: теоретические исследования (анализ, синтез, агрегирование) и эмпирические (наблюдение, сравнение), экономико-математическое моделирование; системный подход, методы математической статистики и экспертных оценок. Каждый из этих методов и их комбинации применялись в соответствии с функциональными возможностями, что обеспечило достоверность полученных выводов и рекомендаций.

Информационная база исследования: законодательные и нормативно-правовые акты Российской Федерации, материалы Федеральной службы государственной статистики (Росстат), Федерального агентства по туризму (Росту-ризм), Комитета по туризму и гостиничному хозяйству г. Москвы, фактические данные по результатам деятельности отдельных российских гостиничных предприятий и других средств размещения туристов, стандарты сервисной деятельности ряда крупных международных гостиничных цепей, системы классификации гостиниц и других средств размещения, действующие в России и зарубежных странах, публикации в специализированных изданиях и средствах массовой информации, Интернет-ресурсы.

Рабочая гипотеза диссертации состоит в предположении, что эффективное управление гостиничным предприятием возможно при внедрении в управленческую деятельность, в основе которой находятся управление качеством, классификация и сертификация, а также конкурентное позиционирование на рынке предприятий гостиничного комплекса. Для наиболее результативного использования вышеперечисленных инструментов последние должны быть интегрированы в единую комплексную систему управления, позволяющую унифицировать управление различными типами гостиничных объектов.

Научная новизна диссертации заключается в развитии методологии эффективного управления гостиничными предприятиями и другими средствами размещения, в разработке целостной концепции, содержащей совокупность методологических положений и научно-практических рекомендаций, направленных на дальнейшее расширение гостиничного бизнеса на основе анализа классификации и позиционирования в сочетании с управлением качеством предоставляемых услуг на конкурентном рынке.

Наиболее существенные результаты диссертационного исследования, полученные лично автором и выносимые на защиту:

1. Выявлены особенности функционирования гостиничных предприятий как объекта управления, к ним отнесен вероятностный характер процессов, происходящих в этой сфере в связи с неоднородностью спроса на гостиничные услуги, значительным влиянием на характер деятельности со стороны заинтересованной клиентуры; разнообразием потребителей гостиничных услуг и различиями в их доходах; разработана научная концепция совершенствования управления гостиничными предприятиями и другими средствами размещения; предложено авторское определение понятия «гостиница».

2. Доказано, что методология управления гостиничными предприятиями должна базироваться на следующих двух принципиальных положениях: гостиница - имущественный комплекс и, как предприятие сервиса, является модератором научно-технического и социально-экономического развития сферы услуг в регионе; эффективное функционирование гостиничного предприятия основывается на инфраструктуре, культурном наследии, природно-рекреационных и экономических ресурсах региона.

3. Выявлены и сформулированы специфические проблемы российских гостиничных комплексов: неэффективные и негибкие орга�

Н.А.Баранов

Тема 3. Теория и методология анализа эффективности политико-административного управления

1. Методологические проблемы теории государственного управления и политики

Методология — это определяющее начало процесса познания, система общетеоретических требований, которые реализуются в комплексе конкретных требований и приемов научного познания и объяснения объектов социальной действительности. Методологию можно определить как принципы организации исследований, «нормы», при помощи которых выбираются и оформляются проце-дуры познания.

В современной политической науке существуют различные ме-тодологические концепции анализа политической действительнос-ти, каждая из которых создает собственную логику познания, вы-страивает собственный понятийный аппарат, устанавливает норма-тивные связи и отношения между основными понятиями.

Государственное управление и политика как отрасль политичес-кой науки имеет свою логику, органически связанную с историей развития мировой философской, политико-социологической и правовой мысли. Знание основных философских направлений, ме-тодов изучения политики, содержание основных социологических и правовых теорий необходимо сегодня специалисту в области госу-дарственного управления для формирования как собственного ме-тодологического мышления, так и понимания корпоративной и об-щенациональной культуры управления, без усвоения которых труд-но претендовать на занятие стратегических позиций в современной системе государственного управления. Именно дефицит современ-ного методологического мышления сегодня во многом способствует созданию неэффективных схем государственного управления, осно-ванных на устаревших логиках мышления и деятельности.

В качестве основных общенаучных методологий современной теории государственной политики и управления выступают деятельностный, системный, структурно-функциональный, кибернетичес-кий, ситуационный, конфликтологический подходы.

Деятельностный подход подчеркивает социальную природу об-щества, политики, государства, права. Общество, политика и госу-дарственное управление созданы активной деятельностью субъек-тов, рефлексивной по своей природе. Но содержание и результаты этой деятельности различны по своей природе.

Общество есть результат универсальной социальной деятельнос-ти . «Не сотворенное никем в отдельности, — подчеркивает английский социолог Э. Гидденс , — общество производится и воспроизво-дится чуть ли не с нуля участниками социального события. Произ-водство общества — суть умелое конструирование, обеспечиваемое и реализуемое человеком. Оно возможно лишь потому, что каждый член общества является практикующим социальным теоретиком: осуществляя всякого рода взаимодействия, он обычно обращается к своим знаниям и теориям; и именно использование этих практи-ческих ресурсов есть условие осуществления взаимодействия вооб-ще».

Политика есть результат и особый вид социальной деятельнос-ти , которая по словам немецкого социолога М. Вебера, с одной сто-роны, представляет собой специальное предприятие, аппарат леги-тимного господста (Herrschaftsbetrieb ), а с другой, специфическую профессиональную деятельность (Politik als Beruf ), пронизывающую все общественную жизнь.

Все общество и люди делятся в зависи-мости от своего места в этом общесоциальном «предприятии» на: 1) «политиков по случаю» (например, рядовые избиратели); 2) «по-литиков по совместительству » (партийные активисты, для которых политика еще не составляет главной области деятельности) и 3) «профессиональных политиков » (государственных деятелей и чи-новников, освобожденных партийных функционеров и т. д.).

Таким образом, по М. Веберу, политика как сфера общественной жизни формируется лишь с возникновением государственно-администра-тивного аппарата как «штаба политического предприятия» всего об-щества , а также с обособлением управленческой деятельности в особую профессию людей, связанную с контролем и распределени-ем власти.

Государственное управление есть специфический вид професссиональной политической деятельности правительства, основанный на легитимном принуждении и подчинении, в целях организации и удовлетворения общественных интересов и потребностей.

Системный подход , получивший широкое признание и распро-странение, представляет собой принципиальное применение общей теории систем к анализу политики и управления. Теоретическое обоснование он получил в работах 50—60-х гг. XX в. Т. Парсонса, Д. Истона, Г. Алмонда, К. Дойча . Благодаря этим ученым в гумани-тарные науки были введены основополагающие понятия теории систем: «открытая и закрытая система», «окружающая среда», «структура», «устойчивость» «равновесие» и т.д. Системный подход в теории государственного управления и политики предполагает на-личие в государственном управлении и политике черт внутренней взаимосвязи между элементами, образующих единое целое, качест-во которого не сводимо к сумме отдельных качеств элементов .

Структурно-функциональный подход тесно связан с системным подходом. Структурно-функциональный анализ подчинен решению проблем, связанных с существованием, функционированием и под-держанием жизнеспособности системы. Структурный аспект вклю-чает в себя определение элементов, составляющих конкретную сис-тему, и выявление устойчивых связей и отношений между ними. Функциональный аспект включает изучение внутренних механизмов функционирования элементов, и внешнего функционирования системы в процессе ее взаимодействия с внешней (окружающей) средой. Знание и понимание внутренних связей и отношений во взаимодействии элементов системы позволяет раскрыть условия ее функционирования и жизнедеятельности, установить функциональ-ные зависимости ее существования от внешней среды.

Анализ внешнего взаимодействия системы и окружающей среды открывает возможность перехода к кибернетическому подходу , об-ращению к таким понятиям как «информация», «прямая» и «обрат-ная» связь, «закрытая система», «вход», «выход» и т.д.

Политика осуществляется в рамках политических систем, взаи-модействующих между собой, либо со средой или окружением. По-литическая система представляет собой особый тип социальных систем, которые задействованы в принятии властных публичных ре-шений. Иными словами, «политическая система представляет собой совокупность институтов (таких как парламент, бюрократия и суды), которые формулируют и воплощают в жизнь коллективные цели общества или существующих в нем групп». Политическая система формируется под влиянием внутреннего и международного окружения и в свою очередь формирует его.

Сердцем политической системы является государство. Оно пред-ставляет собой особый тип политической системы, обладающей су-веренитетом — независимой легальной властью над населением, постоянно проживающим на конкретной территории, и монопо-лией на легитимное насилие. Государство есть высшая форма орга-низации человеческого сообщества, оно представляет собой поли-тический союз граждан, выражающий единство их воли, подчине-ние единой власти в целях обеспечения общих интересов и защиты прав и свобод человека. Государство есть особый политико-право-вой институт призванный регулировать и управлять посредством системы норм общественными отношениями, общезначимыми ви-дами поведения и деятельности людей в обществе.

Система получает на входе из окружения определенные импуль-сы в виде требований и поддержки (прямая связь) и со своей сторо-ны воздействует на него посредством своих сигналов выхода (обрат-ная связь). Границы политической системы определены в отноше-нии личностей (гражданство), территории (суверенитет) и собствен-ности.

Логическим продолжением структурно-функционального анали-за во многом является ситуационный подход . «В теории администра-тивно-государственного управления, — считает Василенко А.И., — ситуационный анализ — это не простой набор предписываемых правил, а скорее способ мышления об организационных проблемах и их решениях. С точки зрения ситуационной концепции государ-ственного администрирования оптимальных организационных структур не существует. И хотя ситуационный подход признает общие закономерности процесса административно-государственно-го управления, специфические приемы, которые должны использо-вать руководители для эффективного достижения целей на каждом уровне управления и в каждой организации, могут значительно ва-рьироваться.

В рамках ситуационного анализа администрация должно опре-делять, какая структура или приемы управления наиболее подходят для данной конкретной ситуации. Более того, поскольку ситуация может меняться, она должна планировать, какие структурные инно-вации можно провести, чтобы сохранить эффективность управле-ния.

Большинство современных исследователей выделяют в качест-ве основных внутренних ситуационных переменных управления следующие параметры : цели, задачи, структуры, технологии и уп-равленческие кадры .

Главными ситуационными переменными внешней среды называют такие факторы, как политический про-цесс, состояние экономики, научно-технический прогресс, социо-культурные изменения, влияние групповых интересов .

Каждая из управленческих методик, применяемых в конкретной ситуации, имеет свои сильные и слабые стороны: администрация должна уметь предвидеть вероятные последствия от применения выбранной ей методики, как положительные, так и отрицательные.

Конфликтологический подход подчеркивает противоречивый ха-рактер взаимодействия между управляющей и управляемой систе-мами, специфику управленческой деятельности государства, на-правленной на регулирование и разрешение публичных конфликтов между общими и частными интересами, между требованиями, адре-сованными политической системе со стороны различных социаль-ных групп , или со стороны внутреннего и внешнего ее окружения.

Общество как социальная система не может полностью удовле-творить интересы и потребности всех социальных групп, которые занимают в нем далеко не одинаковое социально-экономическое и политическое положение, имеют различные интересы и ценности, обладают неравным доступом к его материальным и духовным ре-сурсам, механизмам создания и распределения ценностей. Государ-ство поэтому служит легальным и легитимным институтом, разре-шающим и управляющим социальными конфликтами на основе за-кона и установленных норм права.

Конфликтологический подход рассматривает политику как не-прерывный процесс управления и разрешения конфликтов с целью достижения согласия или компромисса между участниками кон-фликта . В этом процессе возможно участие как государства , так и иных политических организаций, таких, как, например, партии или группы интересов . Государственное управление конфликтами есть вид профессиональной деятельности правительства и иных полно-мочных органов исполнительной власти, направленных на разреше-ние конфликта в интересах общества, сохранения стабильности и обеспечение его безопасности.

Современные специалисты в области государственного управле-ния и политики должны владеть всеми видами методологии, разви-вать личностное и корпоративное методологическое мышление с целью совершенствования профессиональной деятельности, по-вышения качества и эффективности управления.

2. Основные понятия и концепция эффективного политико-административного управления

Низкая экономическая эффективность госсектора в сочета-нии с его небывалой социально-экономической активностью явилась одной из ключевых причин кризиса государственных финансовых систем во многих странах Запада. Как следствие значительного повышения доли государственных расходов от-носительно ВВП (с 1970 по 1990 гг. в Японии на 12%; в Вели-кобритании — на 7; в Швеции — на 17%) резко возросли разме-ры бюджетного дефицита и внутреннего долга (за тот же период в Швеции на 14%; в ФРГ— на 26; в Японии — на 54%). Это су-щественно подорвало основы здорового экономического раз-вития, нарушив баланс государственного и частного секторов. Повышение налогов как необходимое следствие растущей со-циально-экономической активности государства ослабляет стимулы к накоплению капитала, его инвестированию в произ-водство. Значительная величина социальных трансфертов (с 1970 по 1990 гг. их рост в США составил примерно 5%; в Япо-нии и Франции — 7; в Швеции — около 10%) неблагоприятно отражается на качестве человеческих ресурсов, поскольку снижается активность населения в достижении стратегических це-лей — получении высшего образования, продуцировании инно-ваций, повышении социального статуса.

Простейшим решением проблемы экономической неэффек-тивности государственного сектора могла бы стать экономия на масштабах, т. е. сокращение (возможно, за счет слияний) госу-дарственных программ и ассигнований на них. Однако такая политика оказала лишь краткосрочный положительный эконо-мический эффект и уже с начала 90-х гг. быстрый рост доли на-селения пенсионного возраста, необходимость введения новых дорогостоящих экологических программ, остающийся стабиль-но высоким уровень безработицы потребовали новых затрат бюджетных средств.

Главным вопросом повестки дня становится эффективная организация процесса действия элементов системы государ-ственного управления между собой и внешними агентами , а не высвобождение средств вследствие урезания бюджета, сокра-щения государственных программ, продажи государственного имущества или других мер экстенсивного характера. Ни рыноч-ные инструменты, ни жесткая административная система не в состоянии сами по себе обеспечить удовлетворительное соци-альное качество государственного управления в условиях, ког-да к нему предъявляются требования конкурентоспособности, разнообразия услуг и одновременно увеличения государствен-ных расходов, максимальной справедливости их распределе-ния. Здесь приходится согласиться с мнением М.Крозье , счи-тавшим, что потенциал любых трансформаций в государстве, их качество зависят не столько от воздействия аппарата управле-ния на общество, сколько от обратного воздействия общества на аппарат и реформирование этого аппарата.

Понятие «эффективность» имеет множество трактовок и тол-кований. Так, например, в микроэкономике под эффектив-ностью часто понимают производственную функцию, описы-вающую зависимость затрат и выпуска или же достижение наибольшего объема производства товаров и услуг с примене-нием ресурсов определенной стоимости. В административной теории часто вьщеляют техническую (или организационную) составляющую, определяемую с позиций целедостижения. Тех-ническая эффективность означает степень соответствия государственных служб потребностям, желаниям и ресурсам их клиентов , т. е. отражает соответствие управленческой организа-ции внешним условиям.

Множественность значений понятия «эффективность» и трудности его однозначного определения отражаются и в тер-минологии. Так, в англоязычной литературе наряду с понятием « effectiveness », означающим эффективность , часто используют-ся понятия « efficiency », переводимое как результативность , и « productivity », означающее производительность . Кроме того, в последние годы наряду с этими терминами широко использу-ется понятие « performance », переводимое как степень эффек-тивности функционирования, которое позволяет ввести в оп-ределение эффективности работы организаций качественный аспект .

Содержание понятия «эффективность» изменялось с течени-ем времени постепенно приобретало все более широкий круг толкований. Приверженцы «классической школы» (Тэйлор и др.) нередко трактовали эффективность как достижение фор-мальных целей заранее установленными методами в конкрет-ные сроки. Однако такой механистический подход оказался уместен лишь для анализа эффективности простых организа-ций, персонал которых подчинен четким правилам и выполня-ет рутинные операции. Простая организация с жесткой иерар-хической структурой и, обычно, сильными патерналистскими традициями предъявляла работнику элементарные требования: быть лояльным и выполнять работу в установленные сроки ука-занным свыше способом. В «классической» парадигме админи-стративной политики, базирующейся на принципах, изложен-ных в работах Ф.Тэйлора, В.Вильсона и М.Вебера, акцент на эффективность работы аппарата государственного управления является решающим. Эффективность в данном случае носит объективный, внеличностный характер и основывается на трех методологических установках: отделении администрирования от политики, признании того, что, по Тэйлору, «в каждом эле-менте любой работы всегда существует один метод и один спо-соб исполнения, который быстрее и лучше нежели все осталь-ные» и, наконец, на признании бюрократической организации как наиболее эффективной для внедрения научных принципов управления. При таком подходе фактически не затрагивались психологический, социальный и политический аспекты эф-фективности.

Политический аспект намеренно отбрасывался, поскольку в основе традиционных административных моделей лежал принцип четкого разделения компетенции политиков и адми-нистраторов. Постепенно противоречия идеальных бюрокра-тических моделей и реальной управленческой практики стали столь очевидными, что потребовалась корректировка концеп-ции эффективности, включение в нее более широкого круга ас-пектов управленческой деятельности.

«Школа человеческих отношений» стала трактовать эффек-тивность как сложное, комплексное явление, определяемое по ряду критериев: степени удовлетворения персонала организа-ции своей работой и ее результатами, уровню текучести кадров в организации, мотивации персонала и др. Это в значительной степени скорректировало понимание феномена эффективнос-ти, включив в его исследование социально-психологические факторы и неформальные связи внутри организации .

Кибернетический, а затем синергетический подход к анализу эффективности сделали понятие более сложным. Исходным пунктом их методологий стала открытость организации, актив-ное взаимодействие со средой . Если рассмотреть изменения в подходе к анализу условий эффективного управления через призму развития моделей организационных систем, то можно выделить три типа таких системных моделей , каждый из кото-рых базируется на организационных принципах, выработан-ных, соответственно, «классической школой», кибернетичес-ким и синергетическим подходом. Об этих типах речь шла выше, поэтому ограничимся их перечислением:

1) механичес-кий тип организационной системы;

2) адаптивный тип органи-зационной системы;

3) креативный тип организационной сис-темы.

Кибернетика и, позднее, синергетический подход определи-ли также новые условия эффективности :

а) необходимость от-каза от искусственного навязывания направлений развития сложноорганизованных систем;

б) актуализация так называе-мой чувствительности к начальным условиям, заключающаяся в выделении особенного в условиях генезиса организации и процессе ее развития. Особое внимание уделяется «личной» истории организации;

в) определение эффективности управ-ленческой деятельности не через анализ количества затрачен-ных ресурсов, а посредством исследования качественного распределения управленческого воздействия (конфигурации административного воздействия) и др.

г) признание множественности потенциальных сценариев раз-вития сложноорганизованных систем (принципиально важно для эффективного управления учитывать максимальное коли-чество такого рода сценариев или моделей);

д) ускоренный качественный рост системы определяется вклю-чением механизмов положительной обратной связи, приводя-щим к «режимам с обострением».

Таким образом, новый системный показатель эффективности стал еще более сложным, поскольку он включает в себя как исторические, экономические, психологические (мотивационные), так и структурно-коммуникативные составляющие.

3. Социальная эффективность политико-административного управления.

В последние годы в западной и отечественной литературе проявляется стремление говорить о «социальной экономии» и «социальной эффективности», противопоставляя эти: понятия ранним и более узким значениям эффективности/и производи-тельности. Это связано с отходом от механистического подхода к управлению, сменой управленческой парадигмы, актуали-зацией анализа социальных взаимодействий в ходе управлен-ческого процесса, а также требованием оценки социальных эф-фектов управленческих решений. В западной литературе , посвященной вопросам государственного управления, понятие «социальная эффективность» в большинстве случаев использу-ется как своеобразная альтернатива экономической эффектив-ности и производительности. Однако такой подход не предос-тавляет нам качественных характеристик феномена социальной эффективности и лишь затрудняет понимание того, какой конкретный смысл вкладывается в понятие социальной эффек-тивности.

Другая версия интерпретации социальной эффективности связывает этот феномен с эффективной социальной политикой государства , созданием и распределением общественных благ. Критическое отношение к рыночному механизму распределе-ния, вызванное, прежде всего, необходимостью устранять изъя-ны рынка за счет политического механизма его коррекции, акту-ализировал значение социальной эффективности как более справедливого распределения благ. Однако такой подход также представляется не вполне правомерным, поскольку подразуме-вает противоречие между максимизацией общественного блага в форме, скажем, социальной поддержки, бесплатного образова-ния, медицинского обслуживания и экономической (рыночной) эффективностью, требующей оптимального размещения ресурсов. Таким образом, проявляется определенное напряжение меж-ду социальной составляющей термина и эффективностью .

Однако указанные позиции акцентируют внимание лишь на одной проблеме — эффективном распределении ресурсов. По-этому попытаемся дать общее определение социальной эф-фективности, точнее соответствующее проблематике теории политико-административного управления. Социальная эффек-тивность политико-административного управления это эффек-тивность механизма координации социального взаимодействия.

Здесь нас прежде всего интересует влияние на эффективность государственной политики и экономики неэкономических факторов (типа организационной структуры, управленческой культура и т. д.), определяемое через величину трансакционных издержек (издержек обмена). Таким образом, основу социаль-но-эффективного политико-административного управления составляет минимизация трансакционных издержек (Ti ) при заданных ограничениях на объем затрат (Zi ) и уровень риска (Ri ): min Ti Ri < Rn Zi < Zn .

Соответственно, чем выше социальная эффективность, тем ниже затраты общества на трансакционные издержки . Для со-временных постиндустриальных обществ вопрос роста тран-сакционных издержек стоит достаточно остро, поскольку он определяется возрастающей сложностью контрактных отноше-ний, углублением разделения труда, увеличением количества инноваций. Не менее актуален он для так называемых переход-ных обществ , в особенности России и стран бывшего СССР. Здесь рост трансакционных издержек определяется , пожалуй, иными причинами: потерей ориентиров социального взаимо-действия, исключительно низким уровнем доверия к прави-тельству, политикам, деловым партнерам, неразвитой инфор-мационной системой и т. д.

4. Повышение эффективности различных политико-административных систем.

Выявленная выше тенденция перехода от экономической концепции эффективности к социальной (или социально ори-ентированной) может быть прослежена на примере движения за эффективность в североамериканской, европейской (континентальной) и южноазиатской (Тайвань, Южная Корея, Япо-ния) политико-административных системах . Такой анализ поз-волит понять, каким образом те или иные концепции завоева-ли практику политико-административного управления, кто явился субъектом продвижения идей и постановки задач, как это отразилось на конечном результате работы системы госуда-рственного управления.

Выделим четыре основные этапа движения за эффектив-ность в Соединенных Штатах Америки и проанализируем каж-дый из них.

На первом этапе (1900 — 1940 гг.) тема эффективности госу-дарственного управления становится актуальной и впервые привлекает широкое внимание специалистов, политиков и общественности. На смену традиционным моральным харак-теристикам работы государственных чиновников (зачастую субъективным оценочным суждениям) приходит ценностно-нейтральный научный анализ управленческих институтов и процессов . В первую очередь, актуализируется проблема эф-фективной организации труда управленцев и персонала. Оче-видной причиной роста интереса к практике эффективного администрирования явился процесс становления индустри-ального общества. При этом эффективность постепенно стала своеобразным фетишем для администраторов и политиков. Не случайно возникло выражение « gospel of efficiency » («еван-гелие от эффективности»), подчеркивающее иррационально-ценностный оттенок веры в подходе к данной проблеме.

В указанный период в Соединенных Штатах активно пропа-гандируется концепция научного управления, базировавшаяся на работах Ф.Тэйлора. В 1906 г. в Нью-Йорке была создана ис-следовательская организация, выступавшая под девизом «За независимость от политики и общественного мнения», пропа-гандировавшая повышение эффективности за счет привлече-ния к государственному управлению специалистов и достиже-ния политической нейтральности государственной службы.

На федеральном уровне практическим следствием актуализации проблемы повышения эффективности госуправления стало создание в 1913 г. так называемой Комиссии Тафта (Общенаци-онального бюро эффективности), а также Института прави-тельственных исследований.

Для изучения организации эффективной работы на местном уровне создается Бюро по изуче-нию муниципальных проблем . Особое внимание эффективнос-ти государственного управления уделяется с конца 20-х гг., что безусловно связано с расширением компетенции государства в ходе реализации программы Нового курса правительством Ф.Рузвельта.

Второй этап движения за эффективность (1940 — 1970-е гг.) характеризовался неопределенностью в выборе подходов к решению проблемы организации эффективного госуправ-ления. Прежде всего, это было вызвано различием во взгля-дах на роль политиков и управленцев в обеспечении эффек-тивной работы бюрократической машины . На уровне методологии эта ситуация выражалась в расхождении мнений относительно природы административной политики. С од-ной стороны, она трактовалась как политическая наука, с другой — как часть административной теории. Особую оза-боченность вызывал неоправданный рост бюджетных расхо-дов , остановить который попытались, совершенствуя работу управленческих организаций. Так, первая и вторая Гуверовс-кие комиссии (соответственно в 1949 и 1955 гг.) предложили свои рекомендации по производственным сметам и нормам, по бюджетным расходам и отчетам, что было призвано повы-сить производительность госсектора. С 1962 г. в ряде админи-стративных учреждений Бюджетное бюро проводило иссле-дование производительности для выработки надежных показателей производительности. Таким образом, в оценке эффективности на втором этапе явно доминировали количе-ственные показатели, а в качестве ключевой цели была избра-на экономия средств и контроль над расходами . Причиной этого стал заметный рост стоимости государственных прог-рамм. В то же время обсуждение и поиск решений проблемы эффективности оставались в основном уделом политиков, стремившихся в большинстве случаев не к разработке и реа-лизации комплекса реформ, а скорее, к приумножению собственного политического капитала.

Третий этап движения за эффективность (1970 — 1980-е гг. ) характеризовался заменой администраторов управленцами но-вого типа — менеджерами государственного сектора . В этом процессе нашла отражение общая тенденция замены администрирования (директивного способа управления в рамках отла-женной бюрократической машины) хозяйственным управле-нием в государственном секторе. По сути, именно тогда нача-лось движение к «минимальному» государству, управляемому методами, привнесенными из частного сектора, с четким разде-лением сферы административного (хозяйственного) управле-ния и сферы политики.

К началу 90-х гг., как уже отмечалось в предшествующих те-мах, оформилась модель государственного управления антрепре-нерского типа (entrepreneurial government ), которая базируется на рыночных принципах . Под антрепренерской деятельностью или предпринимательством государственных служащих понимается их работа, направленная на поиск новых, более эффективных способов использования ресурсов. Управленческие организации ориентируются на инновации, постоянное обновление, осущес-твляемое без жесткой детерминации извне.

На современном этапе движения за эффективность (конец XX — начало XXI вв.) особую роль стали играть новые факторы . К ним можно отнести техническое перевооружение управленчес-ких учреждений, кардинальные изменения в сфере занятости, требование широкого участия граждан в принятии управленчес-ких решений, глобализацию экономических и социокультур-ных связей .

Современные информационные технологии открыли широ-кие возможности для налаживания новых коммуникационных каналов, изменив саму психологию взаимодействия государ-ства и граждан. Для описания сложности, многоаспектности, запутанности современных коммуникаций, как уже отмеча-лось, часто применяют термин сеть (network ), отражающий од-новременно деиерархизацию социальной жизни и установле-ние в процессе коммуникации отношений взаимозависимости субъектов. Сетевое взаимодействие также актуализирует мно-жественность центров власти, центров принятия управленчес-ких решений, диагностицируя лишение централизованного ап-парата управления, например, национального государства, исключительных прав на интерпретацию политики, социаль-ной и культурной жизни.

Что касается поиска моделей эффективного государствен-ного управления в Западной Европе, то в большинстве европейских государств (Швеция, Дания, Норвегия, Франция, Испания, Италия) движение за эффективность носило не столь явную рыночную направленность, как в Великобрита-нии и США. Методы повышения эффективности госсектора имели достаточно четкий социальный акцент и не были на-правлены на кардинальную трансформацию сложившегося здесь типа социального государства.

Во Франции и Швеции цели социальной справедливости доминируют над целями рыночной эффективности государственной службы. Основ-ной задачей повышения эффективности государственного уп-равления в этих странах, наряду с ориентацией на снижение стоимости государственных программ, на запросы клиента и качество услуг, стало более широкое вовлечение граждан в процесс управления, повышение (подчас в ущерб произво-дительности) репрезентативности состава государственной службы, расширение полномочий местных администраций , а это, в свою очередь, составляет основу социально-эффек-тивного государственного управления.

Процессы, подобные европейскому и американскому дви-жению за повышение эффективности государственного управ-ления, происходят также и в государствах Юго-Восточной Азии : Японии и Южной Корее. Социокультурными особен-ностями, определившими специфику движения к социально-эффективному государственному управлению в этих странах, явились сильное поликультурное влияние, оказываемое на протяжении их истории сначала со стороны конфуцианского Китая, затем Западной Европы и США, высокая интегриро-ванность японского и южнокорейского обществ, а также ис-ключительная роль государственной бюрократии в период послевоенного индустриального роста этих стран. Именно го-сударственные чиновники выступали здесь в роли ключевых агентов изменений.

В Южной Корее факторами неэффективности стали расту-щая напряженность между персоналом и менеджментом предприятий, неравномерное распределение доходов между ре-гионами, отставание в развитии инфраструктуры, экологичес-кие проблемы и т. д. Снижение действия этих факторов оказа-лось связано не только с решением проблемы экономической эффективности государственного управления и повышения качества жизни, но и с проблемой консолидации демократии. При этом решение второй проблемы представляется обязатель-ным условием решения первой, так как за основу принимается гипотеза, согласно которой демократия может не быть необхо-димым условием для индустриализации, но она является тако-вым для социального и политического благополучия людей в постиндустриальную эпоху.

Предпосылки эффективного государственного управления, применимые как к южнокорейской, так и к японской админи-стративной системе , таковы: административный профессиона-лизм, административная автономия и партийно-политическая нейтральность, репрезентативный состав администрации, фор-мирование инновационного климата, прозрачность админист-ративной деятельности и взаимодействие культур .

Подводя итог, можно выделить несколько основных условий, определяющих степень эффективности современного полити-ко-административного управления :

1) профессионализм чиновников , определяемый качеством их подготовки, подтверждением квалификации и отбором, а так- же стимулами повышения квалификации. Этот фактор подра-зумевает личную компетентность чиновников, т. е. обладание специальными знаниями, навыками эффективной обработки информации, владение современными методами принятия уп-равленческих решений;

2) высокий инновационный потенциал чиновников , который можно определить как восприимчивость чиновников к новой политике и технологии управления, способствующую повыше-нию социальной и экономической эффективности работы ад-министраций, а также как личную активность управленцев по выработке и внедрению новых управленческих практик;

3) репрезентативность состава администрации . Репрезента-тивность является индикатором степени дискриминации в рядах государственной бюрократии по половому, возрастному, регио-нальному, национальному, религиозному и другим признакам. Она напрямую связана с типом политической культуры и отра-жает степень реальной демократии в государстве;

4) политическая автономия и партийно-политическая ней-тральность , заключающиеся в определенных гарантиях для уп-равленцев в случае смены политических лидеров, при условии полной ответственности чиновников за принятие и исполне-ние конкретных решений. С этим напрямую связана степень самостоятельности управленцев при принятии и реализации решений, что, безусловно, влияет на инновационный потенци-ал и эффективность работы чиновников;

5) открытость или прозрачность административной деятельности . Этот фактор является определяющим для становления системы эффективного политико-административного управ-ления, поскольку без него любая система становится потенци-альным источником коррупции, злоупотреблений, а реальная ответственность чиновников сводится к нулю. В новой управленческой парадигме, построенной на принципах скорее со-циальной, нежели экономической эффективности, особая роль отводится открытому характеру управленческой системы и развитию механизма обратной связи;

6) достаточное технико-экономическое обеспечение админист-ративной деятельности . Параллельно с процессом становления новых управленческих структур на нижние уровни иерархии должны делегироваться полномочия по распоряжению бюд-жетными средствами с одновременным укреплением финансо-вой дисциплины. Для повышения эффективности координа-ции и контроля над управленческой деятельностью в условиях усиления самостоятельности отдельных управленческих еди-ниц необходимы современные средства хранения и обработки информации.

5. Измерение эффективности государственного управления

Оценка эффек-тивности государственного управления представляет собой самосто-ятельную сложную проблему для теории административно-государ-ственного управления. Сложность этой проблемы предопределена, во-первых , отсутствием в государственном секторе единственного показателя результатов, каким в частном секторе обычно является прибыль и, во-вторых , «продукция организаций государственного сектора, как правило, трудно поддается измерению и не предназна-чена для конкуренции ». В этих условиях довольно труд-но «найти показатели деятельности, удовлетворяющие идеальным требованиям содержательности, сопоставимости, ясности, кон-тролируемости, широты охвата, неограниченности, значимости и доступности». Тем не менее, к настоящему времени создано и апробировано достаточно много различных методик измерения эффективности , в которых их создатели попытались преодолеть указанные выше недостатки. Рассмотрим некоторые из них.

Комплексную методику оценки эффективности системы госу-дарственного управления и качества государственных услуг разрабо-тали сотрудники Института государственного управления Кэмпбел (США) Начиная с 1996 г., данная методика была использована для оценки эффектив-ности управления всех штатов, 35 самых крупных городов США, и 40 больших округов. Эта методика направлена на оценку эффектив-ности государственной администрации по следующим сферам дея-тельности:

1. Управление капиталом (финансовый менеджмент);

2. Управление человеческими ресурсами;

3. Менеджмент по результатам;

4. Управление информационными технологиями .

Совокупная оценка показателей эффективности по всем четы-рем направлениям позволит, по мнению авторов методики, прово-дить сравнительные кросснациональные исследования эффектив-ности государственного управления.

Удачные методики оценки эф-фективности на региональном уровне, разработанные правительст-вом провинции Альберта (Канада) и штатом Вирджиния (США). Распространенной методикой оценки сравнительной эффек-тивности муниципального управления является «сравнение по со-поставимым показателям с другими органами в сходных функцио-нальных областях ». Показательным примером такой ме-тодики является сравнительный анализ собственной деятельности администрации г. Сан-Диего (США) ( The Service Efforts and Accom - plishments document ).

К апробированным и уже доказавшим свою дееспособность ме-тодикам измерения качества и эффективности государственных и муниципальных администраций относится распространенная в го-сударствах Западной и Центральной Европы «Общая структура оценки» (Common Assessment Framework — CAF ). Эта методика была разработана в результате тесной кооперации государств — членов ЕС в конце 90-х годов XX в. на основе широко применяемой в частном и публичном секторах концепции управления качеством (Total Quality Management ). Основная цель «Общей структуры оцен-ки» — разработать простую в использовании методику оценки эф-фективности и качества, которая могла бы быть использована для проведения внутриорганизационной самооценки. Эта цель конкре-тизируется в ряде основополагающих задач.

Общая структура оценки должна:

1. Служить предварительным инструментом самооценки (тести-рования) эффективности управления организациями в рамках более общей стратегии управления качеством;

2. Способствовать проведению сравнительных исследований эф-фективности в государственном секторе;

3. Обеспечить своеобразный мост между различными вариантами использования управления качеством в административной политике стран ЕС.

Исходя из поставленной цели и задач CAF основывается на двух ключевых принципах:

1.Совместимость с различными организационными моделями государственных администраций.

2.Применимость для оценки специфики качества работы орга-низаций государственного сектора.

Как следует из схемы, «Общая структура оценки» представляет собой комплексный инструмент оценивающий влияние изменения качества и эффективности на персонал организации, ее клиентов (потребителей услуг) и общество в целом. К ключевым критериям оценки относятся качество управления человеческими ресурсами, потенциал лидерства, а также полноту использования внешних ре-сурсов и партнерских отношений . Это свидетельствует об актуали-зации социально-психологической составляющей управления , по-пытки оценить прежде всего качество и результативность управлен-ческих отношений. Конкретное содержание CAF и подробные ин-струкции по использованию этой методики доступны в Интернете на сайте www . eipa . nl / CAF / en / AssessmentForm - Results . htm . на всех основных европейских языках.

Данная методика оценки эффективности и качества является важным шагом на пути формирования единого европейского адми-нистративного пространства, способствующим конвергенции раз-личных национальных административных систем, на основании единых стандартов качества и эффективности государственного уп-равления.

Перспективной задачей для российских административных ре-форм является разработка собственной методики оценки эффектив-ности государственного управления и стандартов качества управ-ленческих процедур . Очевидно, что зарубежный опыт в данной сфере окажется весьма полезным и при определенной корректиров-ке вполне применимым в российских условиях.

В качестве итога данной главы можно отметить, что исследова-ние эффективности государственного управления как в России, так и за рубежом складывается в конце XX в. как самостоятельное на-учное направление , в котором при различии подходов имеется ряд общих положений и исследовательских тенденций :

- признание ин-новаций в сфере административно-государственного управления как ключевого фактора повышения ее эффективности,

- необходи-мость перемещения внимания исследователей с технико-экономи-ческих сфер реформирования на социально-политические,

- призна-ние за последними более высокого потенциала развития,

- необходи-мость концептуализации понятия «социальная эффективность» и поиск методов ее измерения,

- поиск моделей социально-эффективного государственного управления.

6. Общество в контексте политико-административного управления

Взаимоотношения между обществом и государством являются наиболее серьезным фактором развития государственного управле-ния. Государство есть одновременно политический институт и ин-ститут управления.

Достигая монополии на легитимное насилие в пределах под-властной ему территории, государство получает возможность реали-зовать свои социальные функции как института упорядочивания и управления социальными взаимоотношениями людей . Как система управления государство становится самостоятельным субъектом всех видов общественных отношений, присущих обществу. В дан-ном аспекте оно представляет собой управляющую подсистему социума, функционально подчиненную последнему, и ориентирован-ную не на те или иные групповые (кастовые, сословные, классовые, корпоративные, этнические) интересы, а на решение общесоциаль-ных проблем , на интересы большинства . В этом плане оно утверж-дает общие правила и нормы поведения граждан и социальных групп, стремящихся самостоятельно реализовать собственные инте-ресы.

Взаимодействия государства и общества не могут носить просто-го механического характера. Одно государство не может гарантиро-вать порядок и управляемость социума.

Существует принципиаль-ная ограниченность управляемости социумом из одного центра. По-пытки создания государства, полностью подчиняющего себе разви-тие социума, начиная от концепции идеального государства Плато-на и кончая тоталитарными режимами XX столетия , всегда приво-дили к отрицательным результатам. С точки зрения теории управле-ния в основе создания такой модели взаимоотношений между госу-дарством и обществом лежат два взаимосвязанных процесса: созна-тельное, целенаправленное усложнение управляющей системы, и упрощение управляемой системы , в результате имеет место попытка добиться ситуации, когда управляющая система принимает решения за управляемую, а действия управляемой системы полностью опре-деляются решениями управляющей. Так, биллиардист, бьющий кием по шару, задает направление и скорость его движения.

Однако подобные ситуации встречаются сравнительно редко и не представляют практического интереса для современной теории государственного управления. Как правило, управляемая система (общество) сама является достаточно сложной. В этом случае гово-рить о принятии решений за кого-то становится затруднительным даже в тех случаях, когда нечто подобное вроде бы имеет место. Так, всадник на лошади не может, да и не пытается, управлять ее движениями: ему важно только, чтобы она ехала в нужную сторону.

Следовательно, государство как орган макроуправления способ-но выполнить свои основные функции только в сочетании и взаи-модействии с процессами самоорганизации и самоуправления на уровне общества и социальных групп .

В ситуации же, когда управляемая система намного сложнее уп-равляющей (в такой ситуации, например, находятся органы госу-дарственной или местной власти по отношению к управляемым ими территориям), характер взаимодействия управляющего и управ-ляемого приобретает совершенно другой характер. Прежде всего, управляющая система в таких случаях является частью системы уп-равляемой, как бы особым ее органом, интегрированным с ним в единое целое.

Системы и модели государственного управления не остаются не-изменными. Они меняются в зависимости от уровня сложности со-циального порядка, который либо достигается обществом, либо к которому оно стремится. В период Нового времени человечество неоднократно пыталось найти идеальную модель государственного управления, обосновывающую роль государства в управлении обще-ством. В разные периоды истории были теоретически обоснованы и реализованы на практике либеральная, социалистическая и сме-шанная модели государственного управления.

Либеральная модель , сформированная в лоне либеральной идео-логии, отдавала приоритет процессам самоорганизации и самоуп-равлению общества, воплощенных в систему свободного рынка и конкуренции . Либерализм, утверждал Ф. Хайек , это цивилизация, основанная на принципах индивидуализма. «Его основной чер-той, — писал он, — является уважение к личности как таковой, т.е. признание абсолютного суверенитета взглядов и наклонностей че-ловека в сфере его жизнедеятельности». Конкурен-ция есть лучший способ управления деятельностью индивидов, она позволяет обойтись без социального общественного контроля. Госу-дарство чаще всего является неэффективным институтом управле-ния . Поэтому оно не должно вмешиваться в процессы экономичес-кого развития, ограничивать конкуренцию, осуществлять централи-зованное планирование и регулирование рынка. Деятельность пра-вительства будет считаться тем лучше, чем меньше оно занимается управлением .

Социалистическая модель исходит из неэффективности частного предпринимательства и частной собственности, конкуренции и сво-бодного рынка, она отдает предпочтение общественной собствен-ности, достижению общественных интересов в противоположность частным, и государственному управлению и регулированию эконо-микой . В противоположность либерализму, социалистическая мо-дель утверждает изначальную эффективность государственного уп-равления, способность современного государства взять на себя большую часть ответственности за развитие общества и каждого ин-дивида. Вместо свободной конкуренции как внутреннего импульса экономического и социального прогресса, социалистическая модель предусматривает в качестве основных административные методы го-сударственного управления, применение административно-полити-ческих и морально-идеологических стимулов организации и органи-зационного поведения. Наиболее ярко эта модель была реализована в СССР в период нахождения у власти Сталина И.В., позже попыт-ки ее заимствования имели место и в других странах (например, Китае, Северной Кореи, на Кубе).

Смешанная модель , сочетающая элементы неолиберальной и со-циалистической концепции и социальной практики , появилась во второй половине XX столетия. Она отражает современные объек-тивные тенденции развития общества, повышение сложности орга-низации общественной жизни и государственного управления, рост потребностей в планировании взаимоотношениями между общест-вом и природой, в регулировании взаимодействий между индиви-дом и социумом. В экономике эта тенденция реализуется в выборе социально ориентированной рыночной модели экономических от-ношений, сочетающей свободу существования разных форм собст-венности, увеличение социальных, экономических, экологических функций государства, в разработке и осуществлении комплексных национальных, региональных и международных государственных программ в различных сферах жизнедеятельности общества.

Трансакция - соглашение, сопровождаемое взаимными уступками.

Литература

Государственная политика и управление. Учебник. В 2-х ч./ Под ред. Л.В.Сморгунова. М.: РОССПЭН, 2006-2007.

Политико-административное управление: Учебник. / Под общ. ред. В.С.Комаровского, Л.В.Сморгунова. М.: Изд-во РАГС, 2004.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

План

1. Как оценить эффективность управления предприятием?

2. Эффективность управления предприятием под различными ракурсами

3. Эффективность стратегического управления предприятием

4. Эффективность тактического управления предприятием

5. Как измерить эффективность управления предприятием?

1. Как оценить эффективность управления предприятием?

Чаще всего понятие эффективности употребляется в финансово-экономической области управления, являющейся точной дисциплиной и оперирующей числами, формулами, коэффициентами. В связи с этим сложился определённый стереотип, и когда речь заходит об эффективности управления предприятием, то люди ожидают получить формулу с точными данными, в которой эти данные складываются, перемножаются, делятся и вычитаются. В результате должен получиться некий коэффициент, отражающий эффективность управления. Этим методом можно измерить эффективность управления, например, инвестициями, капиталом, оборотными средствами, но для понимания общей эффективности управления предприятием такой подход неприемлем.

Изучая общую эффективность управления предприятием мы получим ряд показателей, одни из которых будут выражаться числами, другие выражены словесными формулировками. Эти показатели могут быть полезны только тем, кто имеет достаточный уровень опыта и квалификации в управлении и может уловить направления, тенденции и сделать общий вывод.

Проведу аналогию. Если жителям африканского племени принести разобранный автомат с патронами, то они найдут применение его частям в своём хозяйстве, но не додумаются собрать его и использовать, как оружие. Если же им показать автомат в действии, а потом разобрать в их присутствии, то они не растащат его по своим хижинам, а будут пытаться собрать и применить, дальше всё будет зависеть от их сообразительности. Вывод таков, если человек не знает, какой объект должен сложиться из элементов и не понимает предназначения каждого элемента, то он воспринимает эти элементы каждый по-отдельности, понимая их предназначение по-своему. При этом замечу, что автомат стрелять не будет, если он неправильно собран, или не хватает одной части.

Управление предприятием немного сложнее, чем автомат Калашникова, поэтому оценивая эффективность управления необходимо учитывать кто проводит оценку (с какой "кочки" он рассматривает предприятие) и как он делает обобщающие выводы (способен ли он правильно соединить элементы в целостную картину).

2. Эффективность управления предпр иятием под различными ракурсами

Невозможно сложить целостную картину эффективности управления, не рассмотрев предприятие под различными ракурсами.

Общая эффективность управления предприятием (организацией) состоит из эффективности управления отдельными функциональными подсистемами -- маркетингом, человеческими ресурсами, финансовыми ресурсами, производством, логистикой и так далее, а также в значительной степени зависит от того, как сбалансировано управление всеми подсистемами на уровне общего управления, то есть на уровне генерального менеджмента.

Также эффективность управления предприятием (организацией) рассматривается под стратегическим и оперативно-тактическим углом зрения.

Также эффективность управления предприятием необходимо рассматривать в разрезе различных систем предприятия, например:

Эффективность системы привлечения ресурсов.

Эффективность системы эффективного использования ресурсов организации.

Эффективность системы координации бизнес-процессов.

Эффективность системы контроля во всех областях деятельности предприятия.

Эффективность системы целеориентации предприятия.

Эффективность системы принятия решений.

Эффективность системы мотивации персонала.

Эффективность системы делегирования и распределения ответственности.

Эффективность системы оценки деятельности предприятия.

Эффективность системы прогнозирования.

Эффективность системы обучения персонала.

Также эффективность управления предприятием имеет два важных измерения -- экономическое и результативное. Результативное измерение сообщает о том, насколько предприятие успешно выполняет поставленные задачи в области обеспечения необходимого объёма производства, продаж и других маркетинговых задач. А экономическое измерение сообщает о том, насколько затратным является такой способ достижения поставленных целей.

Ещё одно разделение областей управления необходимо провести по двум категориям: объектно-логического управления (ОЛУ) и социально-психологического управления (СПУ).

Объектно-логическое управление (ОЛУ). Совершаемые управленческие действия: предвидеть, прогнозировать, анализировать, планировать, решать, организовывать (разрабатывать и внедрять, ...) приказывать, давать указания, ставить задачи, координировать, контролировать.

Объектами управления являются: процесс, функция, информация, а также человек, подразделение -- как элемент процесса, исполнитель функции и т.п.

Объектно-логическое управление часто называют административным.

Социально-психологическое управление (СПУ). Совершаемые управленческие действия: мотивировать (призывать, вдохновлять, поощрять и наказывать и т.п.), обучать, развивать, наставлять, проявлять заботу, осуществлять поддержку.

Объектами управления являются: человек -- как социальный объект, являющийся эмоциональной и духовной личностью, имеющий свои взгляды, ценности, интересы; группа -- как социум, задействованные в процессах, выполняющие функции и задачи.

Только гармоничное сочетание двух этих компонентов в итоге создаёт полноценный менеджмент и открывает путь к эффективному управлению:

Эффективный менеджмент = ОЛУ+СПУ.

Когда эти все факторы сводятся в единую систему, то получается многомерная модель, в которой прослеживается сложное переплетение причинно-следственных связей. Видя такую сложную картину взаимозависимостей, большинство собственников даже не пытаются в ней разобраться, так как являются по своей сути предпринимателями, а рутина системного управления навевает на них скуку. Они, как правило, идут тремя путями:

Оставить предприятие на том уровне развития, который позволяет осуществлять привычное директивное управление.

Изобрести свою упрощённую модель управления и пытаться её усовершенствовать методом проб и ошибок.

Поставить эффективный менеджмент с помощью специалистов в управлении и передать общее управление предприятием профессиональному менеджеру.

Первый путь приводит к постепенному затуханию и умиранию предприятия, так как если в условиях конкуренции бизнес не развивается, то компания проигрывает в конкурентной борьбе более сильным соперникам. Исключение составляют предприятия, которые нашли на рынке и заняли свою очень маленькую нишу, которая более сильным конкурентам не интересна. Если перед предприятием стоит задача по выходу на новый уровень конкуренции, то необходимо повышать эффективность управления.

Второй путь приводит к разочарованию, так как чтобы изобрести свою оригинальную систему управления необходимо глубоко понимать принципы эффективного управления. Если не нарушены основные принципы эффективного управления, то вполне реально создать свою оригинальную систему управления, что на практике доказали многие передовые компании. Но эти компании создавали свои модели управления, кажущиеся на первый взгляд не сложными для понимания, пройдя этап глубокого изучения принципов эффективности, и лишь после этого создали свои системы управления.

Третий путь потенциально выигрышный, но лишь в том случае, если собственник бизнеса ответственно подошёл к передаче управления. Если передача управления не была осуществлена технологически грамотно, то последствия такой передачи могут быть самыми плачевными, вплоть до полной потери бизнеса.

Эффективность стратегического управления предприятием имеет более высокий приоритет по сравнению с оперативным управлением, хотя оба эти компонента для успеха в бизнесе крайне важны. Стратегическое управление обозначает направление движения (вектор направления всех усилий организации) и создаёт системы отслеживания курса. Оперативное управление обеспечивает скорость продвижения предприятия по выбранному стратегическому курсу. Почему стратегия имеет более высокий приоритет? Попробую объяснить просто. Если правильно выбрано направление, то предприятие даже с невысокой скоростью может опередить конкурентов. Но если направление выбрано неправильно, то предприятие может двигаться быстрыми темпами в неправильном направлении и, соответственно, своей цели не достигнет.

3. Эффективность стратегического управления предприятием

Решения о судьбе бизнеса (предприятия, организации) принимаются на верхнем уровне управления и это называют стратегическим управлением. В большинстве украинских компаний стратегическое видение успешного пути ведения конкурентной борьбы и завоевания рынков -- это миссия отдельных высококвалифицированных специалистов, а иногда и одного основателя. Стратеги в тумане будущего разглядывают цель и ориентируют на неё организацию. Какой должна быть организация через N-лет, какими будут её продукты, и почему они будут пользоваться спросом, почему потребители отдадут им предпочтение перед конкурентами и так далее. Это и есть стратегическое видение (иногда его называют визией).

Но к цели нужно проложить путь -- определённые направления действий организации. Путь к долгосрочной цели состоит из множества переходных этапов. Пошаговый переход от одного этапа к другому планируется с учётом возможностей организации, состояния рынка и влияния конкурентов. Это и есть стратегический план развития.

К стратегическим планам и стратегическому планированию в настоящий момент больше негативное отношение и это льёт бальзам на душу тем предпринимателям, для которых разработка и формализация таких планов является страшным мучением.

На мой взгляд негативное отношение к стратегическому планированию -- очередной перекос, а возник он как реакция на неудачи корпораций, которые подменили живую деятельность в стратегической области бюрократизированной системой планирования.

Один из великих полководцев выразил мысль о том, что планы в большинстве случаев утрачивают свою актуальность, как только начались боевые действия. Но в то же время он подчеркнул большую важность процесса планирования, в течение которого проигрывается множество сценариев возможного развития событий, продумываются и просчитываются ресурсы и возможности, отрабатывается взаимодействие подразделений, тем самым осуществляется качественная подготовка к предстоящим боевым действиям.

Стратегическое планирование необходимо именно потому, что мы не можем ничего предсказать... Стратегическое планирование имеет дело не с будущими решениями, а с перспективностью настоящих решений. Решения существуют только в настоящем. Вопрос, который встает перед тем, кто принимает стратегическое решение, состоит не в том, что сделала бы его организация завтра, а в том, что мы должны сделать сегодня, чтобы подготовиться к неизвестному завтра.

Одно и тоже вещество для человека может являться как ядом, так и лекарством -- всё зависит от дозы и способа применения. Так и в случае со стратегическим планированием.

Если отношение к стратегическому плану -- как к формальному документу, который составляется один раз в год или в несколько лет и должен неукоснительно соблюдаться после утверждения, то такое планирование для организации является ядом.

В этом случае эффективность управления предприятием будет неудовлетворительной и губительной для предприятия. А если стратегическое планирование рассматривается, как процесс обучения организации прогнозированию событий, подготовки к ведению конкурентных боевых действий, а сам план является стратегическим ориентиром, который должен корректироваться в процессе реализации, то такой подход приносит предприятию большую пользу. В этом случае эффективность управления предприятием значительно повышается.

Многие основатели бизнеса имеют предпринимательский талант, правильно определяют стратегические приоритеты развития бизнеса на интуитивном уровне и такие стратегии для предприятия являются выигрышными. Но нельзя путать интуитивное предвидение с управлением на основе этого предвидения.

Если направления развития не известны работникам предприятия, отсутствует ощущение стратегической направленности, стратегия не разбита на цели и задачи каждого подразделения и работника, то это я называю интуитивным управлением одного человека.

В реальности такое интуитивное стратегическое управление возможно только до определённых масштабов бизнеса. Так как многие решения в области оперативного управления основываются на стратегических ориентирах, осознанные правильные решения может принимать только управляющий собственник бизнеса. Его подчинённые не имеют достаточной информации для принятия верных решений.

На начальной стадии развития предприятия (организации), как правило, используется директивный стиль управления, и все важные бизнес-процессы замыкаются на собственнике бизнеса. Директивный стиль управления означает управление через прямые указания (директивы).

Типичная картина директивного управления. Подчинённый, получив прямое указание (директиву) на исполнение чего-либо, начинает его выполнять. При этом, постановка задачи предполагает определённый сценарий развития ситуации.

Если развитие ситуации отклоняется от сценария, то подчинённый становится в тупик и вынужден опять беспокоить руководителя, чтобы тот принял решение и дал ему новые указания.

Пока подчинённых не так много и бизнес-процессы все на виду, то собственник справляется с этим потоком запросов на принятие решений и выдачу директив. Но как только бизнес начинает расти, управляющий собственник становится «тормозом процессов».

Подчинённые часами и днями ожидают решений, а процессы в это время заморожены, так как основной центр принятия решений перегружен.

Не буду останавливаться на эмоциональных аспектах такого положения, когда собственник ощущает себя загнанной лошадью, скажу лишь о том, что такая ситуация чрезвычайно вредна для бизнеса и может привести к серьёзным экономическим потерям и спровоцировать проблемы на стратегическом уровне -- серьёзные осложнения отношений с клиентами, поставщиками, внутри коллектива, ухудшение имиджа торговой марки и так далее. Эффективность директивного управления предприятием резко устремляется к нулю, как только предприятие переходит определённую границу деловой активности.

Когда у предприятия есть стратегическое видение, обозначены стратегические ориентиры, то предприятие нужно провести по выбранному пути к желанной цели как можно быстрее с наименьшими затратами. Это уже задачи оперативно-тактического управления.

4. Эффективность тактического управления предприятием

Когда есть стратегическое видение и стратегический план, то организацию нужно провести по выбранному пути к желанной цели. Для того чтобы силы и ресурсы организации были направлены на решение стратегических задач необходимо ежедневно и ежечасно правильно управлять ресурсами -- человеческими, финансовыми, материальными, временными.

Долгосрочные стратегические цели достигаются посредством ежедневных усилий множества рядовых работников. Один большой шаг организации состоит из множества маленьких шагов её рядовых работников.

Когда работники шагают слаженно в нужном направлении, то это говорит о том, что люди их организовывающие -- хорошие управленцы и в целом эффективность управления предприятием находится на достаточно высоком уровне.

Об эффективности управления предприятием можно судить по тому, как рядовые работники понимают и воспринимают информацию о целях и задачах, умеют принимать правильные решения на своём уровне, действуют адекватно обстановке, нацелены на решение задач предприятия; какие возникают конфликтные ситуации, как они разрешаются; как скоординированы действия работников и подразделений, как подкреплены своевременным выделением ресурсов и так далее.

Таблица 1 - Индикаторы эффективности управления и влияющие на них области управления предприятием

Индикаторы эффективности управления	Влияющие области управления предприятием
Работник правильно понимает свои задачи	Разработка, описание бизнес-процессов; Постановка целей (ясное толкование); Разработка и доведение стратегии достижения целей; Планирование задач; Постановка задач; Миссия компании; Корпоративная культура; Работник понимает свой вклад в общий результат, в промежуточные результаты. До исполнителей задачи доходят, разбитыми на понятные им блоки в понятной форме. Контроль прохождения и восприятия информации
Работник имеет необходимую квалификацию и компетентность	Правильное видение потребности в кадровых ресурсах; Подбор кадров; Расстановка кадров; Обучение принципам и методам личной эффективности; Стимулирование повышения профессионального мастерства; Обучение
Работник мотивирован (его интересы в согласии с интересами организации)	Разработка, описание бизнес-процессов; Адекватная оценка результатов; Система материального стимулирования (вознаграждение по результатам); Учёт индивидуальных мотиваций; Своевременное предотвращение деструктивных конфликтов; Устранение системных конфликтов; Мотивация карьерного роста; Планирование карьерного роста
Работник имеет необходимую энергию для выполнения задач	Благоприятная рабочая среда; Чувство сопричастности к "правому" делу; Благоприятный моральный климат; Состояние позитивного стресса; Компания предоставляет возможность восстанавливать силы и энергию; Обучение приёмам восстановления, снятия стресса; Пропаганда и способствование здоровому образу жизни.
Работник правильно ориентируется в общих правилах и принципах (имеет ощущение общей направленности)	Миссия компании; Корпоративная культура; Ценности, принципы, правила; Дисциплинарные правила; Этические нормы; Контроль прохождения и восприятия информации
Работник своевременно и в полном объёме получает необходимую информацию для выполнения задач.	Разработка, описание бизнес-процессов; Продуманная информационная система; Стремление к сотрудничеству; Контроль прохождения и восприятия информации;
При выполнении задач интересы работника (подразделения) в согласии с интересами других работников (подразделений)	Разработка, описание бизнес-процессов; Система материального стимулирования (вознаграждение по результатам); Учёт индивидуальных мотиваций; Своевременное предотвращение деструктивных конфликтов; Устранение системных конфликтов; Стремление к сотрудничеству
Действия работников скоординированы во времени и пространстве	Разработка, описание бизнес-процессов; Создание центров координации; Обучение планированию; Планирование действий; Контроль результатов; Анализ; Корректировка
Действия работников подкреплены своевременным выделением ресурсов (финансовых, человеческих, временных)	Финансовое планирование и прогнозирование; Управление денежными потоками; Система планирования и распределения нагрузки на персонал; Правильное распределение ресурсов (бюджетирование); Оперативное управление бюджетом; Контроль ресурсов
Решения принимаются своевременно и качественно	Разработка, описание бизнес-процессов; Владение актуальной информацией для принятия решений (информационная система, стремление к сотрудничеству); Понятны критерии принятия решений (миссия, ценности, установки, правила, понимание целей и задач предприятия); Делегирование (центры принятия решений не должны быть перегружены); Распределение полномочий и ответственности; Обучение принятию решений

Действия работников скоординированы во времени и пространстве.

Разработка, описание бизнес-процессов; Создание центров координации; Обучение планированию; Планирование действий; Контроль результатов; Анализ; Корректировка.

Действия работников подкреплены своевременным выделением ресурсов (финансовых, человеческих, временных).

Финансовое планирование и прогнозирование; Управление денежными потоками; Система планирования и распределения нагрузки на персонал; Правильное распределение ресурсов (бюджетирование); Оперативное управление бюджетом; Контроль ресурсов.

Задачи и проблемы решаются в порядке их приоритетной значимости.

Разработка, описание бизнес-процессов; Понятны критерии принятия решений (миссия, ценности, установки, правила, понимание целей и задач предприятия); Обучение расстановке приоритетов; Согласование приоритетов;

Решения принимаются своевременно и качественно.

Разработка, описание бизнес-процессов; Владение актуальной информацией для принятия решений (информационная система, стремление к сотрудничеству); Понятны критерии принятия решений (миссия, ценности, установки, правила, понимание целей и задач предприятия); Делегирование (центры принятия решений не должны быть перегружены); Распределение полномочий и ответственности; Обучение принятию решений;

5. Как измерить эффективность управления предприятием?

Если существующая на предприятии система управления не соответствует даже текущим задачам бизнеса, тогда она становится существенным тормозом в развитии, понижает конкурентоспособность и негативно влияет на показатели деятельности. Когда предприятие нацелено на развитие, расширение, выход на новые территории, на новые рынки сбыта, где встретится в конкурентной борьбе с более сильными конкурентами, то проблема реорганизации системы управления становится очень актуальной. Поэтому, если ставится задача оценить эффективность управления развивающимся предприятием, то в первую очередь необходимо установить цели, к которым предприятие стремится, а затем провести диагностику существующей системы управления предприятием на соответствие будущим задачам.

Оценка эффективности управления осуществляется по множеству параметров. Для разных предприятий этот набор параметров почти не изменяется, но сами параметры имеют различную приоритетность для каждого предприятия. По принципу Паретто 80% усилий и внимания нужно уделять 20% основных подсистем, функций, бизнес-процессов, которые в наибольшей степени влияют на результаты деятельности. Задача заключается в том, как определить эти самые важные 20% и сконцентрировать на них усилия.

Нет единого непреложного стандарта, по которому любая организация может получить рейтинг эффективности управления своим предприятием. Можно с уверенностью сказать лишь о том, что управление должно быть настолько эффективным, чтобы предприятие достигало поставленных целей. А цели у каждого предприятия свои, причём, на каждом этапе жизненного цикла предприятия цели и задачи меняются из-за естественного роста бизнеса, а также существенно корректируются целями собственников бизнеса.

Подобные документы

Понятие, общая специфика управления и элементы системы. Состав и структура управления предприятием. Анализ финансово-экономических показателей деятельности предприятия. Факторы повышения и оценка экономической эффективности управления предприятием.

дипломная работа , добавлен 12.01.2015


Понятие, сущность и функции менеджмента. Менеджмент производственных процессов и внутрифирменное управление. Методы исчисления эффективности. Особенности теории и практики управления предприятием за рубежом. Реинжиниринг бизнес-процессов компании.

дипломная работа , добавлен 20.09.2011


Теоретические аспекты эффективности системы управления торговым предприятием. Научно-методологические подходы к эффективности управления. Методы исследования эффективности системы управления. Анализ конкурентоспособности системы управления предприятием.

курсовая работа , добавлен 18.03.2012


Сущность и функции управления, методы управления деятельностью предприятий в рыночных условиях. Методы эффективного управления предприятием на примере гостиницы "Сабрина". Экономическая эффективность от мероприятий по улучшению хозяйственной деятельности.

курсовая работа , добавлен 07.02.2010


Сущность, функции и принципы процесса управления субъектами хозяйствования. Методы управления деятельностью предприятия. Организационные структуры управления предприятием. Вышестоящие органы государственного управления предприятиями и организациями.

реферат , добавлен 15.10.2010


Эффективность управления производством, понятие, значение, специфические экономические характеристики, основные обобщающие показатели. Экономический анализ системы менеджмента КУП "Слонимское ПМС". Пути повышения эффективности управления предприятием.

курсовая работа , добавлен 04.05.2014


Иерархический и органический тип структур управления предприятием. Эффективность организации управления на ОАО Машиностроительная компания "Витязь". Принципы построения и определение организационной структуры. Оценка эффективности капитальных вложений.

курсовая работа , добавлен 13.01.2014


Система и структура управления предприятием. Этапы проектирования структуры управления. Холдинговая организация: понятие, содержание. Методы оценки эффективности деятельности предприятий. Анализ системы управления компании ОАО "Газпром", "ЭР-Телеком".

курсовая работа , добавлен 17.11.2014


Стандарты и задачи планирования, моделирование бизнес-процессов. Методы и средства проектирования. Сущность реинжиниринга корпорации. Проблемы выбора и внедрения автоматизированных систем управления предприятием, характеристика наиболее популярных из них.

дипломная работа , добавлен 04.09.2010


Требования к системе управления предприятием. Эволюция менеджмента. Степени организованности систем. Контроль субъекта управления. Значимость системного подхода управления предприятием. Системное мышление. Причины принятия неэффективных решений.

Эффективность управления организацией прежде всего касается внутренних характе- ристик организации и их взаимоотношений с рынком и институциональными издержками, среди них: координация, система передачи и механизм принятия управленческих решений.

Для эффективной хозяйственной деятельности организации важны не только техноло- гии, оборудование и материалы. Большое значение имеет процесс их применения, а также философия управления деятельностью людей.

Одним из способов решения проблемы критериев эффективности является упорядо- чение их с помощью фундаментальных характеристик организации. Такой подход связывает критерии с составными частями организации и, следовательно, вводит рациональную груп- пировку, т. е. комбинацию критериев, касающихся исследованных ранее тем. Затем он помо- гает объяснить принцип иерархизации критериев, так как иерархизация в точности соответ- ствует внутренней структуре организации.

Параметры функционирования системы также могут рассматриваться как параметры эффективности. Они позволяют оценить качество решения проблемы и достижение поста- вленных перед системой целей. Для экономической организации параметрами эффективно- сти могут быть: стоимость и время создания, доход и прибыль за фиксированный период и т. д. Не случайно при выборе состава параметров эффективности учитывается то, для чего создается система, а также цель исследования.

Оценивая экономическую эффективность, рассчитывают и оптимизируют доход, при- быль, убытки, производительность труда и др. Сложности векторной оптимизации привели к большому распространению приемов линеаризации критериев, которые предусматривают переход от векторной формы критерия к одномерной линейной. Наиболее известными явля- ются аддитивные и мультипликативные критерии.

Главный минус такого типа критериев состоит в том, что недостаток одних качеств компенсируется за счет избытка других. Это неверно прежде всего в теоретическом плане, поскольку различные качества системы несравнимы между собой. Более того, для опреде- ления коэффициентов веса применяется экспертный метод, что снижает полную объектив- ность оценки.

Другим подходом к формированию критериев эффективности является отнесение одной части параметров эффекта, которые нужно улучшить, к числителю, а другой части параметров, которые нужно уменьшить, – к знаменателю. Основным его недостатком явля- ется то, что при уменьшении знаменателя, а также при незначительной величине числителя можно обеспечить большое значение критерия. Поэтому для использования такого рода кри- терия необходимо применять ограничения или числителя, или знаменателя. Здесь наиболее известным является критерий «эффективность/затраты».

Еще один подход к формированию критериев эффективности заключается в максими- зации или минимизации одного из параметров эффективности, а также в наложении огра- ничений на остальные.

Многофункциональные системы применяются на определенном фиксированном мно- жестве условий. Для оптимизации всей системы оценивается эффективность вариантов в каждом из условий.

Признание характеристики успешности достижения целей как одной из мер резуль- тативности организации нередко считается экономистами нарушением основной аксиомы в традиционной теории эффективности производства, согласно которой эффективность должна измеряться лишь отношением результата (выхода) системы к примененным или затраченным ресурсам (входу).

Описание функционирования системы в виде зависимо- сти ее «выходов» от «входов», вне связи с внутренним устройством – это модель ее пове- дения по схеме «стимул – реакция». Такая модель поведения объектов самой различной природы в силу ее крайней абстрактности позволяет выявить единый для любой системы параметр эффективности (отношение «выхода» к «входу»). Обратной стороной такого обоб- щенного описания поведения систем является оставление в тени содержательных особен- ностей эффективности функционирования (и развития) целеустремленных систем.

Такие особенности становятся наиболее очевидными при переходе от схемы поведения целеустремленных систем к схеме их деятельности. Схема деятельности в качестве компо- нентов обязательно должна включать мотив, побуждающий к действию, цель, которая дает представление о будущем результате деятельности, и средство достижения цели. Для пере- хода от общей схемы деятельности к модели ее эффективности в последнюю необходимо включить фактический результат. Результативность функционирования и развития органи- зации зависит от следующих факторов:

Качества целеполагания, т. е. соответствия планируемых целей требованиям внешней среды, интересам персонала и возможностям предприятия;

Адекватности выбранных стратегий поставленным целям;

Силы и направленности мотиваций, обеспечивающих достижение целей организации;

Объема и качества ресурсов, необходимых для развития. Первые три фактора дают представление о стратегическом аспекте эффективности производства, а последний – о так- тическом.

Таким образом, нельзя сводить оценки эффективности деятельности предприятий и других социально-экономических систем лишь к отношению результата к затратам, поскольку это означает игнорирование критериев принятия стратегических решений, от которых зависит их качество.

В зависимости от перечисленных ограничений выделяются три семейства моделей эффективности управления экономической организацией (рис. 13.1).

1. Семейство моделей, сконцентрированных вокруг целей. Основная идея состоит в том, что эффективность экономической организации определяет ее способность дости- гать заранее намеченных целей. Такие модели покоятся на гипотезе, которую не так легко объяснить. Целевой подход предполагает рациональную деятельность тех или иных групп организации для достижения намеченных целей. Поэтому надо исходить из того, что цели могут быть установлены вполне определенно, а для определения эффективности необхо- димо, чтобы прогресс, достигнутый в этом направлении, мог быть точно зафиксирован и доступен измерению. Опыт же теории показывает, что в связи с этими гипотезами даже в случае достижения такой несложной цели, как максимизация прибылей, возникает много проблем.

2. Семейство моделей, где первенствуют системные критерии, т. е. критерии, кото- рые навязаны экономической организации, поскольку такие модели способны обеспечить внутреннее единство организации и гарантировать ее выживание в изменяющейся среде. Избранные критерии дают представление о внутренних характеристиках организации.

Рис. 13.1. Три семейства моделей эффективности управления экономической органи- зацией

Однако здесь мы также сталкиваемся с гипотезой, которая затрудняет эмпирическое вычисление, потому что системный подход апеллирует, скорее, к средствам поддержки отно- шений между участниками организации, чем к целям. Внутреннее распределение ресурсов, введение в действие правил взаимодействия участников, определение иерархических отно- шений занимают здесь центральное место и ведут к сложностям оценки издержек. Кроме того, критерий выживания организации выдвигает идею об отношении между организацией и средой ее функционирования посредством единственного фактора – приспособляемости к неопределенному миру, а это приводит к весьма пассивному видению организации, скон- центрированному на ее реакциях.

3. Семейство моделей, которые объединяют критерии, встречающиеся в теориях так называемых стратегических составляющих. Здесь анализ отвергает идею о том, что эффек- тивность можно оценить на основе заранее установленных критериев или системных харак- теристик. Эти подходы говорят о том, что организация предпочитает критерии, позволяю- щие ей обеспечивать минимальный уровень удовлетворения для составляющих ее частей, мотивы деятельности и цели которых различны. Если этот уровень не достигнут, то деятель- ность организации неэффективна. Такие составляющие могут быть как внутренними, так и внешними компонентами организации. Трудности в обращении с этими критериями свя- заны с проблемой идентификации стратегических компонентов и со способностью точного установления, как именно организация зависит от составных частей.

Проблема выбора точных экономических критериев, при помощи которых можно как оценить результаты деятельности самих организаций, так и сравнить их между собой, пред- ставляет собой крайне сложную теоретическую задачу. Успех для руководителя – это ком- бинация критериев, основывающихся главным образом:

На удовлетворении потребностей участников организации и, как следствие, на сни- жении уровня конфликтов, которые порождаются разнородностью мотиваций;

На расширении самой организации, ее возможности увеличить долю на освоенном рынке или освоить новые рынки, на способности предоставить новые услуги.

Таким образом, успехи экономической организации всегда связаны с увеличением объ- емов ее деятельности и, следовательно, с ее способностью замещать собой рынок. Конеч- ный критерий эффективности подразумевает воздействие организации на свое окружение: эффективная организация во многом изменяет внешнюю среду к своей выгоде.

В экономической литературе различаются многие аспекты эффективности управления организацией: внутренняя, внешняя, рыночная, общая, тактическая, глобальная и др. (табл.

Кроме перечисленных видов эффективности организации можно выделить локаль- ные виды эффективности инвестиционных проектов организации, которые характеризуются системой показателей, отражающих соотношение затрат и результатов применительно к интересам его участников. Существуют следующие показатели эффективности инвестици- онного проекта:

Коммерческой (финансовой) эффективности;

Бюджетной эффективности;

Экономической эффективности. Таблица 13.1

Классификация эффективности

Таблица 13.2

Показатели внутренней эффективности

Избранный аспект эффективности может быть разным, однако эффективность упра- вления в динамике характеризует рост организации, т. е. предполагает изменение границ между организациями, а также между организациями и рынком.

Внутренняя эффективность управления организацией зависит от динамики собствен- ных целей как всей организации в целом, так и отдельных групп ее участников в частности. Самым распространенным критерием роста организации считается показатель максимиза- ции объема продаж, так как он отвечает устремлениям потребителей, руководства компа- нии, менеджеров и рабочих и т. д. Однако для применения данного критерия эффективно- сти необходимо наличие обширной информации о характере кривой спроса на продукцию организации в длительной перспективе.

Максимизация темпов продаж – реалистичный критерий роста организации. Он ста- вится в соответствие двум переменным: инвестициям и прибыли, где объем инвестиций напрямую зависит от размера удержанных прибылей и косвенно – от выплаченных акцио- нерам дивидендов.

Одним из вариантов критерия успешности достижения собственных целей органи- зации является максимизация темпов роста ее реальных активов, собственного капитала. Здесь на рыночную и балансовую стоимость акционерного капитала вводится ограничение –

«норма оценки». Количественно она представляет собой дробь, в числителе которой – бир-

жевая стоимость акционерного капитала, а в знаменателе – стоимость собственного капи- тала по балансовой оценке.

Естественно, при исследовании внутренней эффективности управления любой анализ должен начинаться с исследования структурных элементов организации, так как они обес- печивают ее выживание в процессе отбора факторов изменений и выявляют факторы эффек- тивности.

Гармоничное функционирование организации как сложной системы предусматривает эффективный способ управления ее составляющими (в общем случае – оборудованием и людьми) в любой производственной ситуации. А такой способ может применяться только в рамках эффективной системы управления организацией. Внутренняя эффективность орга- низации всецело зависит от уровня совокупной производительности труда. Поэтому гово- рить о возможности создания эффективной организации можно лишь при наличии дей- ственных механизмов повышения производительности труда. Повышение индивидуальной производительности труда зависит от четкого и бесперебойного функционирования меха- низма мотивации. Реальные шансы на рост производительности организационно-техниче- ских средств связаны прежде всего с использованием методов научной организации труда и с высокой степенью производственно-технологической оснащенности организации.

Эффективная система управления персоналом должна функционировать по прави- лам эффективной мотивации, в то время как эффективная система управления организаци- онно-техническими средствами – по правилам эффективной организации труда с учетом горизонтального и вертикального его разделения и на основе используемых производствен- ных технологий.

Согласно другому подходу, внутренняя эффективность организации представляет собой управление ресурсами, под которыми понимается сочетание затрат и капитала. При этом предмет экономики в узком смысле связан с рациональным использованием ресурсов. Экономика помогает бизнесменам составлять балансовые счета, подсчитывать свои убытки, прибыли и т. д. В широком смысле эта дисциплина с течением времени стала охватывать процессы воспроизводства доходов, а также маркетинг и некоторые аспекты и функции раз- вития.

Элементы роста экономической организации связаны с соединением факторов внеш- ней и внутренней среды организации. Экономическая среда проявляется в факторах спроса (особенно если организации являются предприятиями), в технологических новшествах (так как последние представляются по большей части внешними для отдельной организации) и в структурных условиях рынка (доступность энергетических и людских ресурсов, степень конкуренции, наличие патентов и т. д.).

Внутренняя динамика организации, ее элементы тесно связаны с организационной гибкостью, учитывающей мотивации подгрупп участников (отношение к риску, соображе- ния престижа, тяга к власти и т. д.), и с побудительными факторами, поставленными на пер- вое место доминирующей группой коалиции, которая «контролирует» организацию. Такие стимулы направлены на уменьшение неопределенности в долгосрочном периоде: обеспече- ние занятости, гарантии поступательной карьеры и т. д.

Современные стратегии эффективности сочетают управление ресурсами со стремле- нием расширить масштабы деятельности. Сложное взаимодействие между ресурсами и результатом требует выделения в структуре эффективности статического и динамического аспектов. Впервые такую классификацию эффективности применил американский эконо- мист (по происхождению австриец) Й. Шумпетер при исследовании предпринимательской деятельности. Если статическая эффективность характеризует процесс приспособления к сложившейся экономической ситуации компаний, не рассчитанной на дополнительный рост, то динамическая – характеризует тенденцию к развитию. Понятие динамической эффектив-

ности необходимо для стратегического управления. Позднее эту идею классификации под- держали многие экономисты и управленцы.

Статическая эффективность и способы ее контроля являются основными при упра- влении текущими процессами деятельности предприятия на относительно коротком отрезке времени, т. е. при решении оперативных и тактических вопросов. В то же время стратеги- ческое управление невозможно без исследования динамических аспектов эффективности, когда предприятия должны идти на дополнительные издержки в текущем периоде (снижая возможности краткосрочного повышения эффективности), как необходимого условия обес- печения стабильной и высокой эффективности в долгосрочной перспективе.

Динамическая эффективность – это основной способ поддержания высокой кон- курентоспособности предприятия в течение максимально длительного периода времени. Необходимо отметить одинаковую ценность для предприятия этих аспектов эффективно- сти. Использование лишь способов управления статической эффективностью может отрица- тельно сказаться на перспективах развития предприятия. В то же время чрезмерное увлече- ние динамическим аспектом эффективности, связанным с большим риском, может привести к неоправданным расходам, потере темпов его перехода в новое качество эффективности.

Анализируя систему показателей эффективности, можно выделить следующие группы

(табл. 13.3): Таблица 13.3

Система показателей эффективности

1) обобщающие показатели эффективности;

2) показатели эффективности живого труда (трудовых ресурсов);

3) показатели эффективности использования основных фондов, оборотных средств и капитальных вложений;

4) показатели эффективности использования материальных ресурсов;

5) показатели экономической эффективности новой техники (отражение экономиче- ской эффективности новой техники в плановых и отчетных показателях).

Классическое соотношение, позволяющее оценить экономическую эффективность

(Ээ), имеет следующий вид:

Наиболее известными методами оценки экономического эффекта являются:

Косвенный метод сопоставления различных вариантов;

Метод по конечным результатам;

Метод по непосредственным результатам деятельности.

Эти методы дают оценочные результаты в некотором диапазоне, не претендуя на стро- гую точность.