Подходы к построению команды Методы командообразования Приемы формирования команд

Подходы к построению команды

Одним из ключевых моментов в бизнесе, менеджменте, жизни является подбор необходимых для этого людей и создание команды. Стремление создать свою команду движет менеджерами в кропотливой и важной работе по выработке правил взаимодействия разных по своим квалификационным и личностным качествам работников организации.

Отечественные исследователи доктор экономических наук, профессор Государственного университета - Высшей школы экономики Леонид Фаткин и Советник по персоналу правления акционерного коммерческого банка «Инвестиционная банковская корпорация» Ксения Морозова отмечают следующее: «...Процессы командообразования в организациях из-за своей сложности с трудом поддаются изучению и целенаправленному управлению, поскольку для того, чтобы выявить истинные факторы регуляции

организационного поведения, необходимо проникать в глубинные слои межличностных отношений...» .

Команда может образовываться для различных целей. Например, старший научный сотрудник Института Истории Естествознания и Техники РАН Евгений Николаевич Емельянов и генеральный директор Консалтинг-Центра «Шаг» Светлана Ефремовна Поварницына считают: «...Команда - это просто ещё один из возможных ресурсов для прорыва на новый уровень развития. Но так же, как и другие ресурсы, он хорошо срабатывает и даёт полноценный эффект лишь тогда, когда применятся к месту и ко времени... Что значит «к месту и ко времени»? Прежде всего, каждая команда должна создаваться для решения вполне определенных задач. Это может быть осуществление назревших изменений, или выработка стратегии, или достижение новых целей развития, или преодоление кризисов, или разработка нового продукта, либо ещё что-нибудь в таком роде...» .

Конкретнее пишет профессор школы бизнеса города Хааса и Калифорнийского Университета Дэвид А. Аакер: «...Иногда

возникшие у фирмы проблемы (например, ослабление конкурентных позиций, или появление таких возможностей, как технологическое открытие) вынуждает её идти на кардинальные изменения. В таких случаях глубокий анализ проблемы и осмысленные предложения по изменению направления могут быть сделаны специальной командой...» .

Отечественные специалисты Анатолий Тимофеевич Зуб и Михаил Вячеславович Локтионов описывают те случаи, когда необходима команда так: «...Команды наиболее эффективны в случаях:

разработки стратегий в условиях высокой неопределенности среды;

размытости и множественности критериев отбора стратегических вариантов;

реализация одновременно нескольких стратегий;

необходимости координации сложных работ;

большого разброса во мнениях экспертов относительно оценки стратегических альтернатив;

конфликта интересов стейкхолдеров;

высокой степени сопротивления стратегическим изменениям...» .

Процесс командообразования может представлять собой как процесс реорганизации существующей рабочей группы управления организацией и как процедуру формирования команды управления, что называется, «с нуля». Но, как свидетельствуют сложившиеся подходы, в любом случае, процесс становления команды управления начинается с формирования рабочей группы, которая уже затем реорганизуется в полноценную команду.

Например, Галкина Т.П. считает, что формирование команды заключается в осуществлении следующих процедур 11:

• 1) определить назначение команды;
• 2) сформулировать ее цели;
• 3) поставить задачи;
• 4) определить роль команды;
• 5) выработать групповые нормы.

Далее расшифровывая назначение команды в части проявления ее миссии, Галкина А.П. пишет, что назначение, определяет причину возникновения и существования команды, причину, которая вытекает из видения идеального состояния организации, необходимого для решения существующей проблемы. Миссия порождает соответствующие цели команды и устанавливает рамки ее функционирования.

Цели представляют собой не существующее, но желаемое такое конкретное состояние самой организации, которое решило бы существующую проблему и позволило бы реализовать миссию команды.

При декомпозиции целей проявляются задачи, как действия, необходимые для достижения цели. Конкретному наполнению содержанием задач способствуют временные рамки, пропорции, проценты показателей, закрепление задач за конкретными исполнителями и т.п.

В рамках закрепленных задач часто и происходит распределение ролей, необходимых для эффективного достижения целей команды.

Эффективному достижению целей способствует также принятие основополагающих правил или норм взаимодействия членов команды и выполнение командой в целом соответствующих процессов.

Зинкевич-Евстигнеева Т.Д. рассматривает процесс формирования управленческих команд как достаточно длительную, кропотливую и психологически «тонкую» процедуру, но необходимую в силу того, что этот процесс является стержневым в общей стратегии развития организации. В основе такого отношения к командообразованию лежит тезис о том, что «психологический и мотивационный настрой сотрудников - фактор более значимый, чем все вложения фирмы в ту или иную перестройку» .

Длительность процесса в этом случае объясняется тем, что формирование команды целесообразно осуществлять не столько из специалистов «со стороны», сколько из кадрового состава сотрудников организации, которые уже знают специфику работы и коллектива. При этом приоритет отдается личностным характеристикам кандидатов, поэтому восполнение недостающих умений осуществляется по ходу командообразования.

Умения как системная категория может быть представлена совокупностью знаний и опыта. Например, умелый водитель автомобиля не только знает правила движения и устройство автомобиля, но и имеет опыт вождения. Знания представляют собой совокупность вербальных (вербальных моделей) описаний реальной действительности в виде категорийного аппарата множества понятий и определений, а опыт - сочетание способностей, залаженных в человеке от природы (двигаться, произносить звуки, воспринимать окружающую действительность) и навыки, приобретенные в процессе жизнедеятельности (навыки работы на компьютере, взаимодействия с другими людьми). Структурная схема умений представлена на рисунке 7.1.

Рис. 7.1.

Как полагают специалисты, в процессе командообразования важно подобрать двух-трех ключевых специалистов-профессионалов в своей отрасли деятельности, а остальных членов команды подбирать (с их участием) им в помощь, отдавая приоритет личностным характеристикам кандидатов. Профессиональные и иные специфические качества последних формируются по ходу становления команды. Таким образом, история команды становится частью истории ее членов, что способствует формированию специфической социокультуры, сплачивающей членов команды.

Если рассматривать совокупность навыков, которыми должны обладать потенциальные члены команды, то следует выделить навыки системного мышления, навыки коммуникации и лидерства (см. рис.

Навыки системного мышления необходимы для комплексного восприятия реальной действительности и понимания механизмов взаимодействия членов команды между собой и команды в целом с окружающей средой.

Системное мышление обеспечивает не только результаты всестороннего анализа внешней и внутренней ситуации, но и позволяет вырабатывать стратегические решения проблем, стоящих перед командой.

Зинкевич-Евстигнеева Т.Д., Фролов Д.Ф., Грабенко Т.М. Теория и практика командообразования. Современная технология создания команд. - СПб.: Речь, 2004. - 304 с., С. 32.

Навыки выделять из различных источников полезную информацию анализировать ситуацию во внешней и внутренней среде оценивать риски сценарных решений

создавать атмосферу доверия

формировать мотивационные стимулы

аргументировать свои высказывания

заражать других уверенностью в успехе устанавливать партнерские

отношения обеспечивать достижение поставленных целей

Коммуникации обеспечивают создание-атмосферы-доверия

Рис. 7.2. Структура навыков, которыми должны обладать члены

внутри команды, необходимую мотивацию ее членов и требуемое взаимодействие.

Лидерские способности потенциальных членов команды необходимы для определения рациональных решений, ориентированных на конечный результат и обеспечение сплоченности членов группы и партнерского взаимодействия с социальноэкономическими системами внешней среды.

Иногда выделяют следующие подходы к формированию команд : ролевой, в основе которого лежит дискуссия по

распределению ролей в будущей команде; межличностный, основанный на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность функционирования команды; целеполагающий, основанный на совместном формулировании целей команды; проблемно-ориентированный, при котором формирование команды осуществляется в процессе совместного решения проблем.

В этом случае в формировании команд выделяют четыре направления:

• ? диагностика;
• ? достижение или выполнение задачи;
• ? командные взаимоотношения;
• ? командные процессы формирования команды.

Выделяют также следующие стадии:

• ? вход в рабочую группу;
• ? диагностику групповых проблем;
• ? подготовку решений и составление плана действий (активное планирование);
• ? выполнение плана действий (активный процесс);
• ? мониторинг и оценивание результатов.

Мередит Белбин выделяет пять взаимосвязанных принципов построения команд, представленных на рисунке 7.3.

Содействие достижению целей команды двумя путями проявляется в сочетании исполнения членом команды своей персональной командной роли и той роли которую он в той или иной степени потенциально может исполнять или исполняет по факту в процессе продвижения команды к стоящим перед ней целям.

В то же время при исполнении ролей (функциональных и командных) необходим оптимальный баланс.

Использование сильных сторон членов команды и нейтрализация слабых сторон при исполнении функциональных и командных ролей обеспечивает повышение эффективности

совместной деятельности членов команды.

Необходимо учитывать, что личностные качества членов команды нацеливают их на определенные командные роли, но при этом ограничивают членов команды в самореализации в других ролях.

Полный набор командных ролей позволяет команде использовать свои технические ресурсы самым выгодным образом за счет эмерджентных свойств команды как социальной системы.

Рис. 7.3.

В дополнение к приведенным принципам Белбин высказывает мысль о том, что в некоторые сотрудники вносят больший, по сравнению с другими членами команды в процессе ее формирования независимо от того, какой вклад они должны внести в успех команды в соответствии со своей ролью. А отсюда выстраивается заключение о том, что необходимо искать людей, которые являются яркими представителями определенного типа личности, необходимого для формирования команды.

Американское практическое руководство для подготовки менеджеров компаний содержит нижеследующий перечень характеристик, которые обеспечивают успешную деятельность команде в целом:

• ? открытость и коммуникабельность без страха и смущения. Способность выслушивать других;
• ? постоянная готовность протянуть руку помощи, откликнуться на просьбу и прийти на помощь;
• ? готовность перейти на другую должность в интересах дела. Способность идти на компромисс и изменить свое мнение;
• ? честность, способность довести дело до конца. Чувство ответственности перед другими членами команды, умение добиться поддержки окружающих;
• ? способность четко очертить круг своих обязанностей, разделять обязанности и ответственность так, чтобы это способствовало достижению наилучших результатов;
• ? хорошая информированность, выработка идей, умение тщательно исследовать прорабатываемый вопрос. Постоянная готовность к действию;
• ? готовность и способность выполнять правила и процедуры, которым должны следовать все члены команды;
• ? способность понимать и принимать цели и задачи, которым следует команда. Быть информированным о всех возникающих проблемах, поддерживать команду и прикладывать максимум усилий в достижении поставленных целей .

Майкл Вудкок и Дэйв Френсис предложили в свое время программу создания коллектива, схема которой представлена в таблице 7.1 . При этом важно, чтобы соблюдались такие условия:

• ? Члены команды ясно представляют себе цели совместной работы.
• ? Умения каждого известны остальным, а функции распределены.
• ? Организационное построение соответствует выполняемой задаче.
• ? Методами совместной работы отбираются совместно и совместно совершенствуются.
• ? Самодисциплина позволяет рационально использовать время и ресурсы.
• ? Есть время и место для обсуждения общих вопросов.
• ? Команда поддерживает своих членов и обеспечивает тесное взаимодействие.
• ? Отношения в команде открытые, и она готова преодолеть любые трудности и преграды, встречающиеся на пути.

С позиций соционики в основе работы по формированию команды лежит простое правило: «создавая формальный коллектив для

решения определенной задачи, подбирайте работников в соответствии с их психотипами так, чтобы они в дальнейшем легко переросли в устойчивую неформальную группу - команду» . При подборе команды Ю.В. Иванов рекомендует пользоваться алгоритмом, приведенным на рисунке 7.4. для случаев формирования команды, что называется, «с нуля», либо в процессе дополнения команды новыми членами, либо в процессе ее реорганизации.

Таблица 7.1

Схема создания коллектива (команды) по М. Вудкок и Д. Френсис

	Наименование этапа
	Установите ясные цели	? Умные коллективы часто сами находят путь, если знают, к чему надо прийти. ? Вопросы методики часто засасывают людей с головой.
	Начинайте с малого	? «Большой дуб вырастает из маленького желудя». ? Успех укрепляет доверие и создает основу для нового успеха. ? Люди предпочитают идеи, в которых они могут разобраться.
	Прежде, чем действовать, добейтесь согласия	? Причастность вырастает из подлинного понимания. ? Без согласия почти ничего нельзя изменить. ? Достижение согласия требует немалого времени.
	Составьте реальный	? «Москва не сразу строилась». ? Научиться означает от чего-то отучиться. ? Культурный уровень меняется очень медленно.
	Советуйтесь часто и искренне	? Люди могут сказать много ценного. ? Когда вы советуетесь, то тем самым укрепляете согласие. ? Манипулирование подрывает возможность создать коллектив.
	Свяжите создание коллектива с организационной	? Люди с большей готовностью пойдут на эксперимент, если это не требует большого объема дополнительной работы. ? Для создания коллектива используйте возможности регулярных заседаний и обычных заданий. ? Положительные результаты будут очевиднее.
	Смело встречайте «политические» проблемы	? Не кладите сложные вопросы под сукно. ? Будьте реалистом в своих планах. ? Если вы будете играть в политику, то дискредитируете свои усилия.
	Поощряйте открытость и искренность	? С глубоко укоренившимися предрассудками и взглядами легче справиться, если обсуждать их открыто. ? Не подавляйте дискуссии.
	Не вызывайте ложных	? Обещать легче всего. ? Невыполнимые обещания дискредитируют вас.
	Если нужно, перестройте свою работу	? Организационная работа требует времени. ? Создание коллектива может увеличить индивидуальный объем работы.
	Неизвестное больше пугает, чем известное	Если проблему изложить вслух, она уже не кажется страшной.
	Развитие в основном саморегулируется	? Возраст, способности и взгляды создают ограничения. ? В конечном счете мы сами отвечаем за свое развитие.
	Можете «загнать лошадь в воду, но не сможете заставить ее пить»	? Людей нельзя заставить изменить отношения. ? Людей можно заставить притворяться, будто они меняются.
	Помните о тех, кто вне игры	? Зависть может помогать развитию. ? Люди любят сами быть участниками.
	Создание коллектива может вызвать другие проблемы	? другие группы людей могут почувствовать опасность. ? Отдельные сотрудники и бригадиры могут перерасти свои нынешние функции.
	При создании коллектива используйте и	? Может иметь место индивидуальное развитие. ? Новые идеи порождают дальнейшее творчество.

	другие возможности	Существующие системы и методы могут оказаться под вопросом.
	Делегируйте полномочия	? у людей разные сильные стороны и опыт. ? Делегирование полномочий обычно означает развитие.
	Принимайте помощь из вне, если это необходимо	? Тщательно выбирайте к кому обратиться. ? Принимайте на себя ответственность за свои действия. ? У каждого человека свой взгляд со стороны и свой опыт. ? Человек извне скорее окажется беспристрастным.
	Учитесь на ошибках	? Признавайте свою неправоту. ? Регулярно анализируйте ход дела. Зуб А.Т., Локтионов М.В. Системный стратегический менеджмент: методология и практика. - М.: Генезис, 2001, с. 456. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя-практика: Пер. с англ. - М.: «Дело ЛТД», 1994, С. 250-252. Иванов Ю. В. Слияния, поглощения и разделение компаний: стратегия и тактика трансформации бизнеса. - М.: Альпина Паблишер, 2001. - С.230.

Формирование управленческих команд
Команда как организационная форма коллективного управления
Командный менеджмент, т. е. менеджмент, осуществляемый посредством создания и функционирования управленческих команд как одна из форм коллективного управления, основан на процессе делегирования полномочий. Почти все организации наделяют менеджеров различных уровней ответственностью за более широкий круг задач, нежели тот, с которым они могли бы справиться лично. Для того чтобы они могли нести эту ответственность, создаются те или иные формы коллективного управления, основанные на перераспределении ответственности. Однако, как указывают Вудкок и Френсис, такая передача оказывается затруднительной для многих менеджеров. Они боятся, что важными аспектами пренебрегут или выполнят их кое-как, и поэтому испытывают искушение брать все важные задачи на себя.
В успешных управленческих группах выработка и принятие решений осуществляются непосредственно группой, а роль администратора сводится к тому, чтобы создать для этого необходимые условия, определить границы пространства решения и дать в затруднительном случае необходимый совет.
Командой называют небольшое количество человек (чаще всего 5-7, реже до 15-20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки; принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны изменять функционально-ролевую соотнесенность (исполнять любые внутригрупповые роли); имеют взаимоопределяющую принадлежность свою и партнеров к данной общности (группе).
Управленческая команда состоит из группы специалистов, принадлежащих к различным сферам организационной деятельности и работающих совместно над решением тех или иных проблем.
Суть команды заключается в общем для всех ее членов обязательстве. Такого рода обязательство требует наличия некоего назначения, в которое верят все члены команды, - ее миссии. Миссия команды должна включать элемент, связанный с выигрыванием, первенством, продвижением вперед. Существует отличие целей команды от ее назначения (миссии): цели команды позволяют следить за своим продвижением по пути к успеху, а миссия как более глобальное по своей сути придает всем конкретным целям смысл и энергию.
Ни одна из групп не становится командой до тех пор, пока она не признает себя подотчетной как команда. Командная подотчетность - это определенные обещания, которые лежат в основе двух аспектов эффективных команд: обязательства и доверия. Взаимная отчетность не может возникнуть по принуждению, но когда команда разделяет общее назначение, цели и подход, взаимная отчетность возникает как естественная составляющая.
Для команды важно наличие у сотрудников комбинации взаимодополняющих навыков, составляющих три категории:

• техническая или функциональная экспертиза;
• навыки по решению проблем и принятию решений;
• межличностные навыки (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т.д.).

Командные отношения, традиционно включающие в себя такие понятия, как чувство локтя, дух партнерства и товарищества, могут проявляться исключительно в деловой сфере, не распространяясь на личную жизнь членов команды. Существует много примеров, когда удачные партнеры по бизнесу не переносили присутствия друг друга, если речь заходила о других сферах общения.
Типология и факторы формирования команд
Команды принято различать по нескольким основаниям. Одна из самых распространенных классификаций основана на выделении в качестве индикатора рода деятельности, которой призвана заниматься команда. Выделяют следующие типы команд:

• занимающиеся подготовкой рекомендаций. Это проектные группы, группы по аудиту, качеству или безопасности. В деятельности команд такого рода должны всегда присутствовать быстрое и конструктивное начало и разработка итоговой формулировки, чтобы их рекомендации могли бы быть внедрены;
• занимающиеся непосредственным изготовлением чего-либо. Деятельность такой группы, как правило, не имеет временных ограничений. Для эффективного руководства ею важно концентрироваться на производительности команды;
• управляющие процессом. Для такого рода команд важно, чтобы они правильно идентифицировали поставленные перед ними конкретные цели, которые отличаются от целей организации в целом.

Рассмотрим факторы, которые оказывают влияние на образование команды как организационной формы коллективного управления.
Обсуждение начнем с того, что любая команда изначально формируется для выполнения какой-либо задачи. Поэтому представляется вполне естественным, что такая характеристика, как тип совместной деятельности, определяющий структуру, сложность и нестандартность решаемой задачи, будет рассматриваться нами в качестве одной из главных в образовании команды. Тип задачи (совместной деятельности) определяет формальную структуру команды, которая утверждается руководством; ролевой состав; перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды; сроки выполнения поставленной задачи; степень контроля рабочей группы со стороны руководства.
Следующий важный параметр образования команды связан с характеристикой внешней организационной среды, с которой она взаимодействует.
В командном менеджменте принято говорить не о среде, а об организационно-культурном контексте существования команды. Он делится на внешний и внутренний. К внешнему будут относиться такие характеристики, как организационный климат; компетентность руководящих органов материнской организации в управлении командной деятельностью; сложность/структурированность внешнего мира; наличие/качество систем контроля; уровень ее неопределенности; частота и сила стрессовых воздействий. При описании культуры той или иной организации предлагается также учитывать и такие аспекты, как: степень требуемой официальности при ; степень сочетания послушания и инициативы от подчиненных; значение, которое придается соблюдению распорядка дня, одежде, личным особенностям; наличие существования правил и принципов ведения работы или подчеркивание важности только результатов; основательность и период планирования работы.
Внутрикомандный культурный контекст характеризуется через описание следующих индикаторов: принятые и разделенные всеми участниками нормы команды; способы распределения власти; сплоченность и связанность членов команды; характерные способы организации и протекания командного взаимодействия (командных процессов - координации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей); организация ролевого распределения. Можно сказать, что процесс образования команды - есть процесс образования ее внутреннего культурного контекста, другими словами, ее субкультуры.
Большое влияние на командные процессы оказывают также особенности личного стиля взаимодействия ее руководителя или лидера с другими членами команды. Рассмотрим ряд характеристик, которые условно можно назвать типом лидера. Под типом лидера будем понимать характерные особенности, которые определяют всю систему взаимоотношений лидера с подчиненными.
Современная концепция лидерства подчеркивает такую его ценность, как повышение у подчиненных способности к саморуководству. Наиболее адекватным лидером является тот, кто может руководить другими в таком направлении, чтобы они руководили сами собой. Человека, способного к такого рода лидерству, авторы называют cверхлидером.
Людьми могут руководить также: сильный лидер, который воздействует применением санкций, силы, формального авторитета; транзактор, который создает особые способы взаимодействия между подчиненными, информационные сети и правила коммуникации и за счет этого организует эффективную работу и поддерживает собственный статус; герой-визионер, который влияет на людей силой своего убеждения; пассионарные личности, способные предложить другим высокие цели и повести участников группы за собой.
Комплиментарное соответствие всех трех выделенных параметров (тип совместной деятельности, организационно-культур-ный контекст, тип лидера), определяющее образование групповых субкультур позволило выделить четыре основные формы внутрикомандного культурного контекста (субкультуры) управленческих групп: “комбинат”, “клика”, “кружок”, “команда”.
“ Комбинат ”. Основная психологическая характеристика данной субкультуры - беспрекословное подчинение ее членов своему сильному лидеру или, если использовать рабочий термин оргконсультантов, командиру. Основания для подчинения – страх лишиться места в группе и возможность остаться без работы в материнской организации, так как во главе групп с такого рода субкультурами становятся люди, “имеющие влияние в метрополии”.
Группа основана на соблюдении традиционной иерархии. Это очень стабильная групповая культура, действия членов в которой четко определены, решения принимаются оперативно - лидер обладает всей полнотой власти и определяет политику и правила группового взаимодействия. Внешние границы и внутреннее строение группы достаточно жестки. Групповые ценности ставятся выше индивидуальных. Контроль осуществляется непосредственно лидером. Участие в процессе принятия решений в группе определяется местом субъекта во внутригрупповой иерархии. Решения принимаются в результате баланса влияний различных сил на лидера, поэтому последнее слово всегда принадлежит ему.
“ Клика ”. Такая группа состоит из людей, абсолютно доверяющих своему лидеру. Лидер “клики” в предпринимательских условиях, на начальной стадии развития организации - это такой человек, которому просто верят и внутренне готовы идти за ним. Он влияет на последователей своим видением будущего.
Группа не имеет жесткой внутренней структуры. Если герой-визионер считает нужным создать в ней руководящее звено, то оно в основном будет служить для укрепления харизмы лидера и укрепления членов группы в общем видении. Оно может оказывать помощь своим членам и регулировать распределение общих ресурсов, причем принципы и нормы распределения также согласуются с видением лидера. Группа, как правило, нестабильна, имеет размытые границы: в кризисных ситуациях легко распадается на мелкие группы. Члены организации реализуют в ней свои собственные интересы, исходя из собственных целей; существует значительная внутренняя конкуренция. Ценности в такой организации - индивидуальная креативность, энергичность в постановке новых целей и разработке проектов, согласуемых с видением лидера, готовность к инновациям. Интересы индивидуальные выше групповых. Информация рассматривается как совместное знание, которое не нужно выносить вовне. Отсутствие строгой регламентации групповой деятельности - она подвержена колебаниям в устремлениях лидера.
“ Кружок ”. Эта субкультура характеризуется строгим распределением полномочий и сфер деятельности внутри коллектива, высокой степенью формализации и стандартизации. Деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются правилами и процедурами, которые редко меняются. Источник влияния - статус. Ведущие ценности - синхронность, параллельность, предвиденность. Каждый должен знать, что ему делать, и делает то, что предписано. Все идут в одну сторону.
Каждый должен чувствовать себя вовлеченным и идентифицировать себя с организацией. Функции и ответственность реализуются с почти автоматической точностью. Характерно ощущение защищенности у рядовых сотрудников, исполнительность, заинтересованность в углублении специализации и отработке навыков до автоматизма.
Руководство такой культуры задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство, повседневная работа осуществляется сама собой. Главная задача лидера типа “транзактор или наставник” состоит в том, чтобы организовать коммуникацию между специалистами. Эффективность ее зависит от рационального распределения работы и личной ответственности исполнителей.
“ Команда ”. Для этого типа групп характерны открытое обсуждение проблем, хорошая циркуляция информации. Деятельность ориентирована на решение задач, цели сменяются по мере необходимости. Основное внимание уделяется достижению конкретных результатов: подходящие сотрудники и соответствующие ресурсы объединяются ради максимально быстрого и качественного выполнения задачи, сроки и этапы ее решения постоянно контролируются.
Отношения между сотрудниками строятся на принципах взаимозависимости. Лидерство основывается на содействии контактам и . Руководство действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества.
Эффективность деятельности группы определяется индивидуальной успешностью в сочетании с возможностью объединить личные цели сотрудников со стратегическими целями организации. Команды легко адаптируются благодаря матричному принципу внутреннего устройства: отдельные подгруппы создаются под задачу и легко могут быть переформированы.
Управление группы с такой субкультурой связано с необходимостью создания рациональной структуры, обеспечения высокой степени профессионализма сотрудников, сложностью достижения оптимального соотношения внешнего контроля и независимости рабочей подгруппы. Руководитель должен быть гибким и уверенным в себе и в своих сотрудниках. Влияние в команде основано не на статусе или положении, а на профессионализме и компетентности.
В команде принято культивировать такие способности ее членов, как возможность совершенствования в любом аспекте командной деятельности и ценность постоянного развития.
Этапы командообразования
Рассмотрим этапы командообразования. Под командообразованием в данном случае понимается ее развитие из формальной, утвержденной руководством, управленческой структуры в рабочую группу с субкультурой “команда”. Можно выделить 4 этапа развития команды.
1. Адаптация . С точки зрения деловой активности характеризуется как этап взаимного информирования и анализа задач. На этом этапе происходит поиск членами группы оптимального способа решения задачи. Межличностные взаимодействия осторожны и ведут к образованию диад, наступает стадия проверки и зависимости, предполагающая ориентировку членов группы относительно характера действий друг друга и поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Члены команды собираются вместе с чувством настороженности и принужденности. Результативность команды на данном этапе низка, так как члены ее еще не знакомы и не уверены друг в друге.
2. Группирование и кооперация . Этот этап характеризуется созданием объединений (подгрупп) по симпатиям и интересам. Инструментальное содержание его состоит в противодействии членов группы требованиям, предъявляемым им содержанием задачи, вследствие выявления несовпадения личной мотивации индивидов с целями групповой деятельности. Происходит эмоциональный ответ членов группы на требования задачи, который приводит к образованию подгрупп. При группировании начинает складываться групповое самосознание на уровне отдельных подгрупп, формирующих первые интрагрупповые нормы. Однако отдельные подгруппы быстро понимают невозможность эффективного решения задачи без коммуникации и взаимодействия с другими подгруппами, что приводит к формированию схем общения и интергрупповых норм, общих для группы в целом. Здесь впервые возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством “ мы ”.
3. Нормирование деятельности. Разрабатываются принципы группового взаимодействия и нормируется либо область внутригрупповой коммуникации, либо область коллективной деятельности. Характерная черта развития группы на этой стадии - отсутствие интергрупповой активности. Процесс обособления сплоченной, хорошо подготовленной, единой в организационном и психологическом отношениях группе может превратить ее в группу-автономию, для которой характерны замкнутость на своих целях, эгоизм.
4. Функционирование. С точки зрения деловой активности эту стадию можно рассматривать как стадию принятия решений конструктивными попытками успешного решения задачи. Функционально-ролевая соотнесенность связана с образованием ролевой структуры команды, являющейся своеобразным резонатором, посредством которого проигрывается групповая задача. Группа открыта для проявления и разрешения конфликта. Признается разнообразие стилей и подходов к решению задачи. На этом этапе группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством, характерными для командной субкультуры.
Траектории развития групп
Как отмечалось, любая группа проходит в своем развитии ряд стадий, но последовательность этих стадий зависит от субкультуры группы. Группа с субкультурой “клика”. Для членов группы такой субкультуры главенствующую роль играют эмоциональные отношения между ними, благоприятный психологический климат в группе, а уже затем успешное решение задачи. Исходя из этого можно говорить о приоритете развития эмоциональной сферы: на материале которой и разворачиваются стадии адаптации, группирования и нормирования. К предметной деятельности, группа переходит только тогда, когда оказывается перед «жизненной» необходимостью погружения в предметную, инструментальную компоненту деятельности. Пока члены группы не поймут, что их группа сложилась, что в ней уютно и приятно находиться, она не перейдет к решению поставленных задач.
Группа с субкультурой «комбинат». Для членов группы этой субкультуры прежде всего необходима определенность поставленных задач, а также своего места в решении данной задачи. Если этого не происходит члены группы из-за неопределенности начинают испытывать дискомфорт и тревогу. Поэтому группа сразу после адаптации к поставленной задаче, переходит к нормированию деятельности, которую проводит, как правило, наиболее компетентный член группы, владеющей технологией осуществления деятельности. Нормирование деятельности также может задаваться извне (заказчик, руководитель и т.п.). Нормирования в области коммуникативных отношений и сферы социоэмоциональных контактов как правило не происходит. Стадия характеризуется четкостью и понятностью правил и норм деятельности, которые жестко вменяются членам группы и выполнение которых строго контролируется. При строгости нормообразования группа довольно быстро проходит эту фазу и переходит к функционированию. После создания правил инструментальной сферы группа может переходить к стадии функционирования, и, лишь там, столкнувшись с проблемами коммуникации, при возникновении конфликтов, вернется к “проработке” эмоциональной сферы. При этом ценность эмоциональной сферы у “комбината” существенно ниже, чем у “клики”. Группа с субкультурой “кружок». После стадии адаптации к задаче, каждый член группы определяет сам свое место в технологии ее решения, тот инструментарий, который может оказаться необходимым и переходит к самостоятельному выполнению своей подзадачи, т. е. группа переходит к стадии функционирования. При этом выполнение подзадач сочетается с нормированием деятельности внутри группы. Каждый очерчивает рамки своей компетентности, происходит нормирование взаимодействия специалистов. Нормы не могут быть вменены, как в “комбинате”, они согласуются в группе. Только после налаживания инструментальной сферы группа переходит к налаживанию эмоциональной сферы. При этом ценность эмоциональной сферы в “кружке” ниже, чем в “клике”. Стадию кооперации (мы-группа) “кружок” достигает позднее, чем “комбинат”, и тем более позднее, чем “клика”, в связи с превалирующей ценностью индивидуального над коллективным.
Группа с субкультурой “команда” : развиваясь, группа последовательно сменяет эмоциональную и инструментальную сферы: адаптация - группирование - нормирование -кооперация - функционирование. Подобное развитие позволяет группе включить в свою субкультуру элементы “клики”, “комбината”, “кружка”, при этом не останавливаясь не на одной из них. Существенным для формирования команды является процесс взаимодействия с другими группами в рамках реальной деятельности, без включения группы в решение практических задач, невозможно достижения ею типа «команда».
Эффективность управленческих команд
Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры, однако есть специфические черты, присущие только команде. Прежде всего, это нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач. Высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют ее характеристику. Эффективной можно назвать такую команду, в которой

• неформальная и расслабленная атмосфера;
• задача хорошо понята и принимается;
• члены прислушиваются друг к другу;
• обсуждают задачи, в которых участвуют все члены;
• выражают как свои идеи, так и чувства;
• конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются и центрируются вокруг идей и методов, а не личностей;
• группа осознает, что делает, решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства.

При удовлетворении таких условий команда не только успешно выполняет свою миссию, но и удовлетворяет личные и межличностные потребности своих членов.
Предлагаемая интегративная модель процесса формирования команд, которая включает описание характеристик задачи, рабочей структуры, индивидуальных характеристик, командных характеристик, командных процессов, процессов формирования команд, изменений в команде, командной деятельности, индивидуальных изменений.
Показатели модели на входе (зависимые) включают индивидуальные и командные характеристики (в том числе физические и финансовые ресурсы), характеристики задачи, над которыми команда работает, и способ структурирования работы. Под внутренним процессом в модели понимается то, как команда взаимодействует в течение всего периода. Это командные коммуникации, процессы координации, принятия решений, а также собственно процесс перехода зависимых компонентов в характеристики результата.
Непосредственные результаты на выходе - количество и качество произведенной продукции и осуществленных услуг как показателей командной деятельности. Существуют также и другие результаты, к которым могут быть отнесены командные изменения (например, появление новых норм) и индивидуальные изменения (например, приобретение новых знаний, умений, навыков), которые в свою очередь могут влиять на улучшение командной деятельности.
Методы формирования команд
Формирование команды - один из уровней организационного консультирования. Существует три уровня проведения процессов формирования команд.
1. Индивидуальное консультирование, т. е. управление трудными проблемами, возникающими в результате существования в организации.
2. Непосредственно формирование команды - активное командное включение в планирование организационных изменений (команда определяется как группа из более двух человек, динамично взаимодействующих, зависимых друг от друга и направленых в сторону общей цели/ миссии. Каждый член команды играет определенную роль, занимает четкую позицию и выполняет определенную функцию в команде).
3. Построение межкомандных взаимоотношений. В организации может существовать несколько отдельных и независимых групп, из которых необходимо сформировать команды. В этом случае консультирование направлено как на процесс формирования команд, так и на налаживание взаимосвязи между ними, поскольку взаимосвязи между командами могут фасилитировать организационную эффективность и быть источником удовольствия или фрустрации для индивидуумов.
Для проведения процесса формирования команды необходимо воспользоваться услугами консультантов, специализирующихся на осуществлении деятельности такого рода. Задача консультанта - помочь группе понять собственные процессы, развивая и совершенствуя групповые навыки и умения.
Убедиться, что команда нуждается в определенной активности по формированию членам команды, руководству или консультантам позволяют:

• неограниченное господство лидера;
• воюющие подгруппы;
• неравное участие и неэффективное использование групповых ресурсов;
• жесткие или нефункциональные групповые нормы и процедуры;
• наличие ригидных защитных позиций;
• отсутствие творчества при решении проблем;
• ограниченная коммуникация;
• разногласия и потенциальные конфликты.

Эти условия снижают способность команды работать вместе по коллективному разрешению проблемных ситуаций.
Теоретические подходы к формированию команд
Различают четыре основных подхода к формированию команды: целеполагающий (основанный на целях), межличностный (интерперсональный), ролевой и проблемно-ориентированный.
Целеполагающий подход (основанный на целях) - позволяет членам группы лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помощью консультанта. Цели могут быть стратегическими по своей природе или могут быть установлены в соответствии со спецификой деятельности, например, как изменение продуктивности или уровня продаж, а также как изменение внутренней среды или каких-либо процессов.
Межличностный подход (интерперсональный) - сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Его цель - увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.
Ролевой подход - проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.
Проблемно-ориентированный подход к формированию команды (через решение проблем ) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч по фасилитации процесса (с участием третьей стороны – консультанта) с группой людей, имеющих общие организационные отношения и цели. Содержание процесса включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи. Предполагается, что наряду с наработкой такого умения у всех членов команды, активность по ее формированию должна быть также сфокусирована на выполнении основной задачи, межличностных умениях, а также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности. Можно выделить два типа команд: постоянные, “рабочие” команды, имеющие опыт совместной работы и включающие лидера-руководителя и подчиненных; специфические - только появившиеся, заново созданные благодаря организационным структурным изменениям, слияниям, задачам.
Как правило, формирование команд протекает по четырем направлениям:

• диагностика;
• достижение или выполнение задачи;
• командные взаимоотношения;
• командные процессы формирования команды.

Выделяют также следующие стадии:

• вход в рабочую группу (сбор данных);
• диагностика групповых проблем;
• подготовка решений и составление плана действий (активное планирование);
• выполнение плана действий (активный процесс);
• мониторинг и оценивание результатов.

Кратко рассмотрим способы реализации каждой стадии в процессе формирования команд. Вход в рабочую группу. Цель - сбор данных и проведение диагностики:

• встреча консультанта с командой без руководства;
• участие и консультанта, и руководства в первой встрече;
• проведение руководством первой встречи по формированию команды без участия консультанта после получения от него определенных инструкций.

Однако главная цель формирования команды - самостоятельное управление и преодоление своих проблем. Этот процесс может не реализовываться сразу же, а в течение длительного времени.
Нередко команде препятствует эффективно работать само руководство или менеджер. Если же оно (руководство) не осознает этого, то ситуация становится особенно трудной, пока члены команды не вступают в конфронтацию с ним. Если эта проблема в процессе формирования команды не решается (или избегается), то сам процесс будет совершенно бесполезен, поскольку главная проблема тщательно замалчивается. Возможна и другая ситуация. Консультант четко определяет, готовы ли члены команды к конструктивному диалогу с их руководством. Если команда не доверяет ему и боится карательных санкций за критические замечания в адрес администрации, то, естественно, необходима дополнительная работа - обсуждение сначала более безопасных для команды проблем, а затем - и острых. Как только будет достигнут необходимый уровень доверия, формальный руководитель может включиться в процесс.
Диагностика групповых проблем. Цель - обсуждение эффективности деятельности команды с целью определения следующих общих и специальных вопросов (“Куда мы идем?” и “Как мы собираемся это делать?”) и выбора соответствующей формы, чтобы они могли быть проработаны.
В ходе совместной работы определяются самые важные (актуальные) командные проблемы, и группа может достичь нового равновесного состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и общекомандного климата. Подготовка решений и составление плана действий. Как правило, групповая дискуссия развертывается особенно активно, когда членов команды спрашивают, как они считают, что может быть сделано для решения их групповых проблем.
При четком определении проблемы решение вырабатывается в ходе установления консенсуса и отбора одного или более способов выполнения.
Выполнение плана действий (активный процесс). Цель - достижение фактического результата через реализацию запланированной деятельности, управление внутригрупповыми процессами.
Группа критикует свою эффективность, анализирует свой способ действия по осуществлению командной задачи и пытается выработать стратегию для улучшения своей деятельности. Общая задача таких встреч может заключаться в ответе на вопрос: “Как нам изменить себя, чтобы команда более эффективно функционировала?”
В активной стадии процесса формирования команды выделяются четыре основные цели:

• изменение набора целей или приоритетов;
• анализ и распределение способа работы;
• анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций;
• определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу.

Продолжительность таких встреч от одного до трех дней. Встречи должны проходить вне рабочего места. Для ситуативной диагностики актуальных проблем консультант проводит интервью с лидером, а также с каждым членом группы перед встречей. Консультант может задавать вопросы типа: “Что думают члены команды о групповом функционировании и какие существуют проблемы и препятствия на пути повышения производительности команды?”
На основании полученной информации консультант готовит программу обучения с применением активных форм работы, направленную на осознание группой актуальной ситуации, возникающих проблем, возможных способов их решения. Такая совместная деятельность способствует возникновению чувства “командности” - единства, связанности.
Мониторинг и оценивание результатов. Завершающая стадия формирования команды - оцениваются результаты предыдущих стадий, разрешаются идентифицированные командные проблемы. Полученные данные показывают, что неправильно, над чем надо работать.
Формирование команды влияет на эффективность всей последующей ее деятельности: руководство и качество принятия решений улучшаются; изменяется командная субкультура (обычно - в сторону большей открытости); появляются напористость в отстаивании своей позиции, кооперация среди всех членов команды.

Негосударственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Московский психолого-социальный институт

Факультет государственного и муниципального управления

Кафедра государственного и муниципального управления

Курсовая работа

по дисциплине: «Теория управления»

на тему: «Управленческая команда в организации»

Москва 2010 г.

Введение

Актуальность темы исследования. Различные формы командного управления - предмет пристального внимания и ученых, и практиков-управленцев. Главная причина такого интереса ясна: высокая динамичность технологических, экономических и социальных процессов требует радикального пересмотра таких понятий как управление и организация, вызывает к жизни новые управленческие концепции.

Сегодня длительная процедура принятия финансовых решений может привести не только к упущенной выгоде, но многомиллионным убыткам. По оценкам экспертов, только в результате реструктуризации российских предприятий и организаций можно повысить производительность труда не менее чем в 2-3 раза и обеспечить реально высокую эффективность производственно-хозяйственной деятельности.

Руководители и собственники современных предприятий осознают, что экономический успех зависит не только от наличия сырья, доступных инвестиций и эффективных технологий, но и может быть обеспечен за счет использования управленческого ресурса - новых технологий управления. Одной из таких технологий является организация управления организацией - посредством создания высокоэффективных управленческих команд.

В связи с этим особую актуальность приобретают исследования, направленные на выявление условий, в которых возможны и эффективны новые коллективные формы управления, их взаимодействие и сосуществование с управленческими традициями России.

При всем многообразии теоретических подходов и практических методов решения данных задач в разнообразных условиях, как показывает западная практика, наибольший эффект приносит создание команд, нацеленных на решение конкретных проблем организации. Именно команда становится ядром, осваивающим производство нового продукта или вводящим в оборот новую услугу, внедряющим новую технику и технологию, обеспечивающим выход на новые рынки, привлекающим новые ресурсы и распространяющим новые формы и методы организации производства и управления. Именно команды становятся прообразом организации будущего.

Степень научной разработанности проблемы . Проблемам, связанным с формированием управленческой команды посвящены многочисленные научные публикации как отечественных, так и зарубежных специалистов по командообразованию.

Среди наиболее значимых исследований, внесших определенный вклад в построение модели формирования команд, являются работы следующих видных российских и зарубежных авторов: А.А. Авдеев рассматривает технологии формирования команды, Е.П. Валь изучает проблемы эффективной мотивации персонала, Т.П. Галкина рассматривает вопросы группового управления, Т.Д. Зинкевич-Евстигнеева - автор тренинговых программ по деловым коммуникациям, командообразованию, инновационному менеджменту, соавторы предыдущего специалиста Д.Ф. Фролов и Т.М. Грабенко изучают вопросы командообразования, В.В. Исаев рассматривает вопросы организации работы команды управления проектом, вопросы фирменной культуры, технологии формирования работоспособных команд, В.И. Корниенко разработал курс «Формирование управленческой команды». Этот курс успешно реализуется как в Российской академии государственной службы при Президенте РФ, так и в других учебных заведениях. Имеет более 40 публикаций, используемых в педагогической деятельности и управленческой практике, М.В. Красностанова разработала современные методы оценки персонала, Ю.Н. Лапыгин последнее десятилетие посвятил формированию научной школы, ориентированной на стратегическое развитие организаций.

Объект исследования - управленческая команда

Предмет исследования - процессы формирования управленческой команды в организации их деятельность.

Цель исследования - теоретическое обоснование управленческих команд в организации и выработка предложений по созданию эффективных управленческих команд.

Задачи исследования:

Раскрыть понятие и сущность управленческих команд в организации;

показать важнейшие этапы командообразования и методы формирования управленческих команд;

Выявить условия для эффективного существования управленческой команды;

выявить и проанализировать проблемы деятельности управленческой команды в процессе работы;

рассмотреть способы и методы для повышения эффективности управленческой команды;

выявить проблемы формирования управленческих команд на российских организациях.

Структура курсовой работы состоит из введения, двух глав, заключения и списка используемой литературы.

Глава 1. Теоретические основы исследования управленческой команды в организации

1.1 Понятие и сущность управленческой команды

Управленческая команда - группа людей, члены которой образуют верхушку управленческой пирамиды организации (группа топ-менеджеров во главе с генеральным директором или другим должностным лицом, выполняющим его функцию) и при этом образуют полноценную команду.

Команда - это социальная группа, члены которой доверяют своему лидеру. [Калабин А. Управленческие команды в бизнесе [Электронный ресурс] / Режим доступа: www.iteam.rupublicationshumansection_46article_2461 <#"512701.files/image001.gif">

Рис. 1 - Набор проектов для формирования профессиональной управленческой команды

Проект по формированию профессиональной управленческой команды, безусловно, далеко не прост, но чрезвычайно выгоден для решения с точки зрения среднесрочной и долгосрочной перспектив. Так, например, при правильном подходе эффект начнет проявляться не ранее, чем через 6 месяцев, а весь проект лучше планировать на 2 года. Это позволит не только правильно включить его в бюджет (да, к сожалению, бесплатных решений не предусмотрено, есть такая проблема), но и обойтись без резких движений, не нервировать участников бизнеса более чем это необходимо. Да и человеку вообще свойственна некоторая инерционность, это тоже необходимо учитывать. [А. Фридман. Первым лицам организации посвящается [Электронный ресурс]/ Режим доступа: <#"512701.files/image002.gif">

Рис. 2 - Виды возможных взаимоотношений руководителей и компании

управленческий команда руководитель взаимоотношение

Одним из возможных видов взаимоотношений руководителей и компании является конфронтация.

Если руководитель находится в состоянии конфронтации с организацией, то это проявляется в нарушении им четко установленных корпоративных правил (не факт, что написанных). Правда, важно различать «конфронтационное» поведение и «ошибочное» поведение. Разница, как говорится, небольшая, но существенная.

Конфронтацией принято считать неподобающее действие в том месте, где существуют правила, которые описывают стандарты поведения. Ошибкой же считается неправильное действие при отсутствии четких норм правильного поведения. Кстати, именно поэтому за ошибки не следует наказывать. Если они начинают повторяться, то это пространство целесообразно «разлинеить» при помощи четких правил, снизив тем самым уровень неопределенности. В итоге можно будет отделить агнцев от козлищ: первые начнут соблюдать правила, вторые - станут их нарушать. Но - уже не смогут дискутировать по поводу ранее имевшей место неопределенности.

· 1 нарушение - случайность;

· 2 нарушения - закономерность;

· 3 нарушения - статистика.

Вмешиваться в ситуацию целесообразно после второго случая.

Так, например, типичным примером конфронтации являются такие хорошо знакомые всем явления как опоздания или нарушения сроков сдачи отчетов. Иные руководители этим даже бравируют, нарушая те или иные нормы достаточно демонстративно.

Причины конфронтационного поведения разнообразны, но их можно обобщить в один вектор: руководитель недоволен теми или иными «параметрами» своего положения в организации и, сопротивляясь корпоративным нормам, поднимает свое «эго». А заодно и сигнализирует о том, что недоволен. Иногда это гораздо проще сделать посредством сопротивления чему-то, чем, выполняя что-то. Особенно, если обладаешь определенным набором ресурсов, а любой руководитель им обладает.

Если конфронтационное поведение руководителя достаточно устойчиво, то это таит определенную опасность. Дело не только в последствиях самого нарушения правил как такового. Ну, действительно - какой вред в том, что руководитель опаздывает? А если при этом не происходит других отрицательных явлений?

Но, если система корпоративного управления не может справиться с нарушением своих же правил, то это наглядно демонстрирует всем участникам не только слабость власти, но и то, что правила можно нарушать в принципе . А это уже намного опаснее самого нарушения. Действительно - если можно нарушить правило, то почему надо соблюдать договоренности? Стараться? Прикладывать усилия? И сам руководитель, и остальные сотрудники начинают делить правила на обязательные и необязательные. Как вы понимаете, руководствуются они при этом не только и не столько интересами дела, а, скорее, своими личными мотивами и стремлением делать/ не делать что-либо. И получается, что бизнес становится малоуправляемым, появляется большой «управленческий люфт», так как никогда нельзя предвидеть, какое соглашение или установка будут нарушены в каком случае, насколько и кем. Персонал начинает напоминать группу гурманов возле «шведского стола»: каждый выбирает, что, когда и насколько он будет выполнять. Единственным сдерживающим фактором становится персональная совесть, а этот «узел» весьма ненадежен. Кроме того, следует помнить, что для подавляющего большинства людей совесть является величиной отнюдь не абсолютной, а относительной. Например, человек четко калькулирует то, как он понимает «совесть» организации по отношению к нему самому и, соответственно, определяет величину своих встречных обязательств. Согласитесь, что такая ситуация открывает большой простор для расхождений в ожиданиях организации и персонала.

Так же руководитель может находится в состоянии саботажа.

Саботажем принято называть такое действие, которое внешне напоминает желаемое, но - выполняется с совершенно иными, зачастую противоположными целями.

Например: если руководитель не согласен с той или иной задачей, но не рискует отказаться от выполнения в открытую, то он обустраивает все таким образом, чтобы в результате доказать неправильность, некорректность задания и неправоту отдававшего распоряжение. При этом он как бы ни при чем и разводит руками: вот, дескать, мы старались, но…….

В сравнении с конфронтацией , саботаж является свидетельством менее негативного настроя руководителя по отношению к организации, но часто это состояние более опасно своей незаметностью. Если конфронтация видна практически сразу, то саботаж иногда распознается только на интуитивном уровне, путем сопоставления целей с процессом исполнения и результатами работы. Для четкой диагностики необходима серьезная аналитика, включение в детали и подробности. Кроме того, саботаж часто выявляется post factum, когда ресурсы уже истрачены и время упущено.

Следующим видом взаимоотношений может быть оптимизациия .

Если руководитель находится в состоянии оптимизации, то он совсем не против довести ту или иную работу до положительного результата. Единственный нюанс: если не придется сильно напрягаться. В отличие от состояния саботажа , менеджер не стремится что-либо доказать своему руководителю. Но и не старается приложить то количество усилий, которое необходимо для получения результата и которые он вполне способен был бы приложить, если бы находился в другом состоянии. Знакомые всем, до боли, слова: «Мы пробовали…», «Пока не получается, но….», «Звонили, но пока не дозвонились….».

В общем, если сладкий плод падает в протянутую в нужном направлении руку, то - никаких проблем. Но тянуться этот руководитель уже не будет. Убедившись, что без труда рыбка из пруда извлечена быть не может (к пруду то он подойдет, конечно), руководитель - оптимизатор сразу садится за составление убедительного объяснения по поводу недостижения искомого результата. Иногда, знакомясь с обоснованиями неизбежности проигрыша, поневоле прикидываешь - что бы было, если бы те ресурсы, которые потратили на объяснение невозможности положительного результата, потратили бы на его достижение.

Но начальник так же может быть и исполнителен по отношения к компании.

Руководитель в состоянии исполнительности готов честно выполнять свои обязанности. Не стоит иронически относиться к слову честно. Имеется в виду следующее: руководитель все ресурсы, которое есть в его распоряжении, направляет на достижение положительного результата. Все ресурсы. Не меньше, но - и не больше.

Руководитель четко выполняет свои обязанности, как говориться, «от сих до сих». Все что положено - сделает. Все, что приказано в рамках «положено» - сделает. Не будет филонить и отлынивать, не будет искать оправданий. Но и не будет за вас думать, проявлять инициативу, смотреть «вширь и вглубь» и искать себе работу.

Если хотите, чтобы он вносил полезные для дела предложения, не забудьте вписать в его функционал такую фразу: «Каждый последний четверг месяца обязан проанализировать … по параметрам… с помощью… с целью поиска возможностей изменения… на…%, результат чего в письменном виде представлять своему непосредственному руководителю не позднее 29 числа каждого месяца». Уфф, примерно так или близко к этому. Не напишите - не обижайтесь.

С одной стороны, подобная модель, в общем, не самая плохая, бывает и хуже, но - раздражает безумно. А где же огонь в глазах??!! А самому подумать?? В общем, руководитель в этой позиции напоминает хорошего наемника, ландскнехта.

Есть четко поставленная задача? Нет проблем, выполняем со всем профессионализмом.

Забыли конкретную задачу поставить, а в обязанности не сподобились вписать работу, которую следует выполнять без специальной команды? Тоже нет проблем, сидим и курим, если не висит табличка «Курить запрещается». И бесполезны упреки типа «Что же ты, сам не видишь - сколько работы?». В общем, брак исключительно по расчету, никакой любви.

Следующее возможное состояние - лояльность .

Состояние лояльности предполагает, что руководителю в организации работать нравится, он получает удовольствие не только от вознаграждения, но от процесса, вида бизнеса, внутрикорпоративных отношений и прочих параметров корпоративного бытия.

Поэтому в работу такой руководитель вносит несколько больше, чем положено по штату. Но при этом, что очень важно, не зарывается, не переходит границ своих полномочий. Старается увидеть все «игровое поле», а не только свою узкую задачу. Интересуется долгосрочными перспективами и всем, что может быть ему полезно для наилучшего выполнения стоящих перед ним задач. Ищет дополнительную информацию, старается вникать в детали и тонкости. Как говорится, «слуга царю, отец солдатам».

Но руководитель так же может быть и вовлеченным.

Вовлеченность . В этом состоянии человек больше всего напоминает кипящий чайник. Он настолько доволен полем своей деятельности, что буквально все свои ресурсы направляет на то, что считает полезным для дела.

Казалось бы, такое состояние души является идеальным. В нашем распоряжении есть самонаводящаяся боеголовка, которой надо указать цель (а иногда и не надо, сама найдет), после чего отскочить в сторону.

И все бы хорошо, кабы не досадные мелочи. Так, например, состояние вовлеченности часто сопровождается следующими симптомами:

· Невыполнение распоряжений, что вызвано либо «потерей фокуса» - человек так старался сделать все и быть в каждой бочке затычкой, что элементарно лопухнулся, либо - человек считает, что в обмен на свой непрерывный энтузиазм он получает право сам решать, что выполнять, а что нет;

Практика показывает, что вопрос настройки управленческой команды отнюдь не высосан из пальца. Многие первые лица львиную долю своих усилий тратят именно на борьбу со своими коллегами.

Следует учитывать, что отношение к организации, с одной стороны, зависит от личностных характеристик руководителя, с другой - от действий самой организации. Частично проблему можно решить за счет правильного отбора (об этом речь впереди), но - на этом этапе можно выявить только «хронические» состояния кандидатов. В большинстве же случаев человек способен менять свое отношение и, что довольно противно, как в сторону улучшения, так и в сторону ухудшения. Поэтому лучше не полагаться на то, что в один прекрасный день вам удастся сформировать управленческую команду из людей, которые «лояльны по жизни», чем сократить свои затраты на формирование управленческой команды до минимума. Это - один из тех вариантов, о котором наиболее точно следует сказать: «Возможно в принципе». Иными словами, не стоит сильно на это рассчитывать, уж очень это маловероятно. И наоборот, если вы поставите себе задачу разработать комплекс корпоративных мероприятий для последовательного формирования управленческой команды (самостоятельно или с привлечением соподрядчика), то такой подход имеет во много раз больше шансов завершиться успехом.

Любимый вопрос тренеров по командообразованию: «Можно ли считать командой пассажиров трамвая?» Едут в одном направлении, соблюдают определенные нормы поведения….

С другой стороны, любое недостаточно обоснованное и чрезмерно упрощенное суждение опасно, так как обязательно станет тем самым слабым звеном, прочностью которого и будет определяться как надежность, так и эффективность всей системы корпоративного управления .

Глубоко вдаваться в принципы и методы командообразования мы пока не будем, но - одну модель руководителю организации стоит запомнить «всерьез и надолго». [А.Фридман. Первым лицам организации посвящается [Электронный ресурс] Режим доступа: <#"512701.files/image003.gif">

Рис. 3 - «Краеугольные камни» управленческой команды

Рассмотрим подробно, что означает данный рисунок.

Под первым пунктом подразумевается Единство целей. А это значит, чтоуправленческая команда должна разделять корпоративные цели, причем не в смысле «Дальше - Больше - Лучше», а в деталях: цифрах, продуктах, клиентах и других параметрах, в зависимости от Вашего бизнес -сегмента. Причем главное - не то, сколько раз Вы им рассказывали об этих целях, а в том, удалось ли Вам «продать» им эти цели;

Второй пункт схемы показывает Единый взгляд на распределение ролей. Т.е.управленческая команда должна одинаково понимать, кто есть кто. И не только понимать, но и признавать правильность установленного порядка и видеть привлекательные для себя перспективы возможного развития этих самых ролей;

Третий пункт - это Единый взгляд на средства достижения целей: управленческая команда должна единообразно воспринимать как стратегию организации (формализованный и обоснованный набор предстоящих действий организации на рынке), так и содержание внутрикорпоративных бизнес-процессов, а также - распределений полномочий по корпоративной иерархии;

И, наконец, четвертый - Конструктивные взаимоотношения: члены управленческой команды должны ХОТЕТЬ и УМЕТЬ конструктивно взаимодействовать при решении оперативных задач, рабочих вопросов, устранении неизбежных проблем и внедрении необходимых преобразований.

Это, своего рода, четыре «краеугольных камня», которые должны обеспечивать вашей управленческой команде стабильность и управляемость.

Так же важным фактором для успешного существования управленческой команды является эффективность. Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры, однако есть специфические черты, присущие только команде. Прежде всего, это нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач. Высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют ее характеристику. Эффективной можно назвать такую команду, в которой

· неформальная и расслабленная атмосфера;

· задача хорошо понята и принимается;

· члены прислушиваются друг к другу;

· обсуждают задачи, в которых участвуют все члены;

· выражают как свои идеи, так и чувства;

· конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются и центрируются вокруг идей и методов, а не личностей;

· группа осознает, что делает, решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства.

При удовлетворении таких условий команда не только успешно выполняет свою миссию, но и удовлетворяет личные и межличностные потребности своих членов.

В данном параграфе мы рассмотрели рекомендации по повышению эффективности и сокращению ошибок управленческими командами. Но ошибки в работе могут быть также следствием сложного процесса формирования российского бизнеса. О чем предлагаю поговорить в следующем параграфе.

.3 Проблемы формирования управленческих команд на российских организациях

В последнее время организационная культура рассматривается как ключевой инструмент развития организации, а потому внимание исследователей привлекают не только проблемы ее диагностики, но и возможности формирования, создания организационно-культурной среды определенного типа. В самом общем смысле организационная культура - это совокупность ценностей, норм, традиций, верований, мифов, способов поведения, наиболее типичных для организации. Рассмотрим организационную культуру как ценностно-нормативное пространство, в котором разворачивается взаимодействие работников организации. В этом ценностно-нормативном пространстве одно из значимых мест занимают ценности и нормы, имеющие отношение к способам взаимодействия личности и организации, личности и группы. Они и определяют доминирующую в организации ориентацию - коллективистскую или индивидуалистическую. Не случайно параметр «индивидуализм-коллективизм» рассматривается как один из существенных признаков, дифференцирующих организационные культуры по различным типам.

Российская деловая культура на протяжении многих лет оценивалась исследователями как коллективистская, что позволяло строить социологам и консультантам по управлению оптимистические прогнозы относительно распространения на российских организациях групповых форм управленческой деятельности и, в частности, командного менеджмента. Однако в последние годы в корпоративной культуре отмечаются существенные сдвиги в сторону автономизации и индивидуализма. В связи с этим оценка организационной культуры предприятий по признаку «индивидуализм-коллективизм» часто носит противоречивый характер. Так, многие исследователи отмечают, что для современной российской деловой культуры характерны: наличие большой дистанции между руководителями и подчиненными, невнимание руководителей к потребностям и интересам подчиненных, отсутствие эмоционального контакта между ними.

Российские организации отличаются концентрацией власти у высшего руководства. Совещания, на которых принимаются управленческие решения, строятся иерархично. Почти не практикуется передача полномочий в принятии решений подчиненным. Со своей стороны, подчиненные в организациях в России испытывают меньшее доверие к руководителям, чем в западных странах. В то же время некоторые исследователи до сих пор приписывают российским менеджерам коллективистские, патерналистские ориентации. Американская исследовательница Шила Паффер считает, что руководители российских предприятий при выраженном авторитарном стиле управления склонны проявлять излишнюю заботу о подчиненных опекать их.

Противоречия в оценках преобладающего типа организационной культуры российских предприятий обусловлены, по нашему мнению, не только различным уровнем их организационного развития (что, безусловно, оказывает влияние и на характеристики организационной культуры). Они могут быть вызваны и неоднозначной интерпретацией признака «индивидуализм коллективизм»,

В организационной культуре может преобладать либо «индивидуализм», когда люди определяют себя как индивидуальность и заботятся только о самих себе, о своей семье и своих родственниках, либо «коллективизм», который характеризуется тесной взаимосвязью человека с группой. При выраженном «коллективизме» группа заботится об удовлетворении потребностей своих членов, обеспечивает им поддержку и безопасность взамен на их преданность.

Какие же условия способствовали утверждению в российской организационной культуре ценностей и норм «строгого коллективизма»? Причины этого заключаются в том, что деловая культура в России формировалась в противоречивых исторических условиях: Традиции бизнеса складывались как под воздействием природных, так и социальных факторов, что обусловливало их изменчивость и разноликость. Суровые природные условия побуждали зачастую «наваливаться всем миром», использовать коллективные формы трудовой деятельности: крестьянскую общину в сельском хозяйстве и артель в ремесленном производстве. При этом почти всегда это делалось на добровольной основе, с учетом интересов всех субъектов хозяйствования. В годы социализма в культуре стали доминировать коллективистские установки в их крайних проявлениях. Сплоченность группы ставилась выше самореализации личности. Это привело к тому, что коллективность, соборность как особенности национальной культуры и организации деловой жизни трансформировались в принципы «жестокого коллективизма», которые провозглашались основными регуляторами общественных и экономических отношений.

Формирование организационной культуры, основанной на философии общего дела и командной работе, предполагает изменение характера коллективистских установок, перехода при взаимодействии личности и группы от стратегии «строгого коллективизма» к «Гибкому, открытому коллективизму». Большая роль в формировании новой организационно-культурной среды принадлежит лидерам. Утверждение командной культуры предполагает уменьшение дистанции между первым руководителем и группой топ-менеджеров, установление непротиворечивых внутригрупповых отношений. Современные исследования дают все основания предполагать, что деловой мир в целом движется в сторону конвергенции, взаимодополнения. Изменения во внешней среде, которая характеризуется высокой конкурентностью и динамичностью, ставят в более благоприятные условия организации, в которых нормы и ценности делового взаимодействия смещаются от формальных к персонифицированным отношениям, от автократического к гуманистическому стилю управления, от консервативного к инновационному характеру деятельности.

Трансформация жестких коллективистских установок топ-менеджеров современных российских деловых структур в направлении гибкого, отрытого коллективизма позволит активно использовать в управлении личностные и групповые ресурсы, обеспечивая не только эффективную коммуникацию, но и высокую конкурентоспособность, и адаптацию российских предприятий к глобальным проблемам мирового рынка.

В данном параграфе автор курсовой работы выработал предложения, которые могли бы послужить повышением эффективности внутри команды организации и применены на практике. Рассмотрел проблему формирования управленческих команд как дилемму коллективного и индивидуального в организационной культуре российских предприятий.

Рассмотрев данную главу автор показал, что работа в команде - это, прежде всего «игра» по определенным правилам, которые должны разделяться всеми членами группы Команда должна быть не просто группой людей, а сплоченным коллективом, работающим над определенной целью. Возглавлять ее должен руководитель, обладающий всеми нужными для этого личными качествами, и именно ему предстоит не только сформировать команду, но и заставить ее эффективно работать.

Заключение

Цель исследованияопределена как теоретическое обоснование управленческих команд в организации и выработка предложений по созданию эффективных управленческих команд.

В первой главе были описаны теоретические основы исследования управленческой команды в организации. Автор в данной главе раскрыл, что сильная управленческая команда - залог эффективной деятельности любой структуры. Поэтому вопросам формирования управленческой команды уделяется большое внимание. В силу того, что каждая команда специфична из-за особенностей стоящих перед нею задач и условий организации, не может существовать единой схемы ее формирования. Однако общая тенденция развития команд позволяет выделить три основных этапа их формирования: организационный, "сыгровка", собственно команда (когда объединенные вместе специалисты говорят о себе: "Мы - команда"). [Боровикова Н.В. Понятие и сущность управленческой команды/ статья для организации “Bi to Be”- 2005] Сложность задачи, внешние условия, личность руководителя являются основными интегральными факторами (первичными), влияющими на процесс командообразования. Показателями, определяющими формирование команды, которые прослеживаются во всех первичных (интегральных) факторах и которые в первую очередь учитываются при подборе кадров, являются профессиональные и личные качества всех членов команды. При этом немаловажно определение ролей каждого участника управленческой деятельности, распределение и принятие обязанностей и полномочий, в результате чего достигаются взаимозаменяемость и совместимость членов команды.

Во второй главе мы рассмотрели практические аспекты в работе управленческой команда. Автор показал проблемы деятельности управленческой команды, ее слабые места и что нужно делать для повышения эффективности ее работы. В главе раскрыта мысль, что эффективность командной деятельности во многом зависит от умения специалистов «вписать» свои действия в стратегию команды и добиться их согласованности. Степень согласия по поводу командной задачи позволяет говорить о выработке общего видения как фактора, определяющего и прогнозирующего эффективность и продуктивность команды. В результате выработки общего видения расширяются или складываются представления каждого конкретного члена команды о команде, ее членах, способах и стратегиях решения командной задачи, формируются нормы и правила поведения и взаимоотношений. В результате достигается гибкость командного поведения, ее адаптивность к постоянно меняющимся условиям окружающей среды.

Список использованной литературы

1. Калабин А. Управленческие команды в бизнесе [Электронный ресурс] Режим доступа: www.iteam.rupublicationshumansection_46article_2461.

Михайлов И.В. Эффективное управление - Управление организацией, № 11 - 2003.

3. Зинкевич-Евстигнеева Т.Д. Теория и практика командообразования. Современная технология создания команд - СПб.: Речь, 2004.

4. Боровикова Н.В. Понятие и сущность управленческой команды/ статья для организации “Bi to Be”- 2005.

6. Сартан Г.Н. Тренинг командообразования - Речь - 2005 - 63-82 с.

7. Фридман А. Управленческая команда: тонкая настройка - Профессия - Директор - март 2008.

8. Красовский Ю.Д. Организационное поведение - Юнити - 2006.

9. А.Фридман. Первым лицам организации посвящается [Электронный ресурс] Режим доступа:

Моисеев О.Д. Формирование структуры в организациях - Инфра-М - 2007 - 214-216 с.

ВКК-Национальный союз кадровиков [Электронный ресурс] Режим доступа:

12. Ильина Г.Н. Проблема формирования управленческих команд: Диллема коллективного и индивидуального в организационной культуре российских предприятий - Социально - гуманитарные знания. - 2003. - № 6.

13. Субботина, М.В. Технология формирования управленческой команды - Справочник по управлению персоналом. - 2004. - № 3.

14. Денисова А. Материальное стимулирование управленческих проектных команд - Управление организацией-2007-№3.

Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде: Учеб. Пособие. - М.: Финансы и статистика - 2001. - 145 с.

Громова О.Н. Организация управленческого труда. - М.: Инфра-М., 2003.

17. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. 5-е изд. - М.: Дело, 2003. - 272 с.

18. Яковлева Т.Г. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда. СПб.: Питер, 2009. - 240 с.

19. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. М.: Инфра-М, 2007. - 304 с.

. Пашуто В.П.Организация, нормирование и оплата труда на предприятии. М.: Кнорус, 2005. - 320 с.

. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. 2-е изд., перераб. и доп. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. - 230с.

22. Резник С.Д.и др. Персональный менеджмент. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 622 с.

. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. Психотехника управления и самотренировки. М.: Корпоративные стратегии, 2004. - 496 с.

. Виханский О.С., Наумов А.И.. Менеджмент, М.: Экономистъ, 2006. - 670 с.

. Лютенс Ф. Организационное поведение. М.: ИНФРА-М, 2001. - 692 с.

. Данилова Н.И. Социологические аспекты лидерства в организации// межвузовский сборник научных трудов (выпуск восьмой). СПб.: СПбАУЭ, 2007. - 311 с.

27. Питер Ф. Друкер. Энциклопедия менеджмента. М.: Изд. дом "Вильямс", 2004. - 432 с.

УДК 316.334 Копылова Евгения Николаевна

аспирант кафедры социологии Южно-Российского института управления -филиала Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации

ЭТАПЫ ФОРМИРОВАНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМАНД НА ГОСУДАРСТВЕННОЙ ГРАЖДАНСКОЙ СЛУЖБЕ РОССИИ

Аннотация:

В статье выявлены шесть основных этапов формирования и становления управленческих команд на государственной гражданской службе: формирование структуры (состав, направления деятельности); подбор персонала (на основе компе-тентностного подхода); формулирование четкого курса (коллективных целей) и перспектив; разработка правил и норм (стандартов), отношений власти и подчинения; организационная поддержка (информация, обучение, вознаграждения); развитие управленческой команды.

Ключевые слова:

управленческая команда, командообразование, государственная гражданская служба, компе-тентностный подход.

Kopylova Evgeniya Nikolayevna

PhD student, Social Science Department, South Russian Institute of Management, branch of the Russian Presidential Academy of National Economy and Public Administration

THE STAGES OF MANAGEMENT TEAMS" DEVELOPMENT IN THE CIVIL SERVICE OF RUSSIA

The article reveals the six main steps of formation and development of the management teams in the civil service: formation of the structure (content, areas of activities); staff recruitment (competency-based approach); formulation of a clear course (collective goals) and prospects; development of rules and regulations (standards), relations of power and subordination; organizational support (information, training, compensation); development of the management team.

management team, team building, public service, competence-based approach.

Современная система государственной гражданской службы не безупречна, и для нее характерен ряд отрицательных тенденций: высокая конкуренция; отсутствие налаженной системы обмена информацией и опытом в вопросах, касающихся всех подразделений органа публичного управления; отсутствие налаженного диалога представителей органов публичной власти, бизнеса и общества. Актуальным механизмом преодоления обозначенных тенденций выступают современные технологии командного управления.

Использование «командных» технологий управления в практике государственной гражданской службы связано в первую очередь с трансформацией индивидуалистически ориентированной авторитарной системы управления в принципиально иную, в которой господствует коллективное сотрудничество . Данные изменения влекут изменение роли управляющего: он уже не столько диспетчер, сколько консультант; который помогает сотрудникам самостоятельно вырабатывать новые подходы, совершенствовать приемы и методы выполняемой работы и т. д. Причины трансформации кроются в необходимости преодоления отрицательных тенденций, характерных для современной системы государственной гражданской службы.

Первая тенденция заключается в высокой конкуренции на государственной гражданской службе. Лица, замещающие должности руководителей, имеют серьезную конкуренцию за свои должности и за свою карьеру в целом, что парализует работу властных структур и усиливает борьбу за «место под солнцем». Формирование управленческой команды позволит государственным гражданским служащим лучше понять лежащую на них ответственность, сплотить и сформировать единую стратегию успеха.

Вторая тенденция - отсутствие налаженной системы обмена информацией и опытом в вопросах, касающихся всех подразделений органа публичного управления. Чаще всего государственные гражданские служащие компетентны в рамках деятельности конкретного отдела, но недостаточно хорошо представляют себе, как работает система. В данной ситуации формирование команд позволит руководителю вовлечь каждого сотрудника в работу и дать возможность высказать свои идеи.

Третья тенденция - отсутствие налаженного диалога представителей органов публичного управления, бизнеса и гражданского общества, в ходе которого они обмениваются информацией,

опытом, вырабатывают управленческие решения, направленные на удовлетворение общественных потребностей. Управленческая команда, созданная из представителей обозначенных сторон, может стать одной из эффективных форм взаимодействия между властью, бизнесом и обществом.

Четвертая тенденция - отсутствие налаженной совместной работы различных подразделений органа публичной власти над решением социально значимых задач. В команде общая цель становится важнее целей каждого отдельного государственного гражданского служащего, она объединяет членов команды и создает атмосферу взаимного доверия, при которой легче улаживать возникающие конфликты, возводить надежный фундамент для развития, чтобы, несмотря на низкие темпы обновления состава и минимум финансовых рычагов, успешно проводить в ней преобразования.

Для преодоления перечисленных негативных тенденций, на наш взгляд, требуется создать условия формирования управленческих команд в системе государственной службы, совершенствовать систему подготовки профессиональных членов управленческих команд; разработать систему обучения специалистов командной деятельности.

Как показывает практика, можно выделить шесть этапов формирования и развития управленческой команды на государственной гражданской службе.

Первый этап - формирование структуры управленческой команды. Как правило, это период, когда определяются границы группы по количественному составу и направлениям деятельности.

Оптимальность численности команды зависит от нормы управляемости: чем меньше членов команды, тем лучше она управляема. Согласно Дж. Грейкунасу, от увеличения численности работников увеличивается количество спорных вопросов, следовательно, обращений за их решением к руководителю. Так, если руководителю подчинено 4 исполнителя, то количество обращений составит 44 за день, если 5 - 100, если 6 - 222, если 15 - 245 970 обращений .

Для управленческой команды необходимы высокоответственные, творческие, профессиональные люди. Причем важно, что это должны осознавать не только руководитель, но и сами участники команды. Команда не только коллективно вырабатывает критерии подбора персонала, но еще и ориентируется на индивидуальные особенности каждого из участников, распределяя функциональные задачи под способности человека, а не наоборот, как это часто происходит в бюрократических структурах.

Второй этап - подбор персонала. Формирование механизма управленческого партнерства является качественно новой формой взаимодействия между различными сферами общественной деятельности и предполагает высокий уровень рефлексии между членами команды. Это обстоятельство позволяет снять большинство перманентных противоречий, свойственных отношениям государства и гражданского общества, вынужденных действовать в рамках единой государственной вертикали управления, но без наличия базовых для взаимодействия официальных общественных договоров.

Основное внимание людей на этом этапе концентрируется на «притирке» друг к другу, они начинают понимать, что кроме личных интересов необходимо учитывать и коллективные. Для достижения же того и другого необходимо согласованное коллективное действие.

Третий этап - формулирование четкого курса (коллективных целей, выработанных на основе личных целей) и перспектив. Для команды нет ничего невозможного, если ее вдохновляет великая цель. Так, чем выше ожидания от людей, тем лучше они себя проявляют (эффект Пигмалиона). Другими словами, если руководитель ставит перед членами команды сложную задачу, держа всю команду в рамках высоких стандартов, то они «дорастут» до ее разрешения.

Для успешного функционирования управленческих команд важной составляющей является социально-психологический климат (комфортная атмосфера) внутри ее. Благоприятный климат способствует межличностному взаимодействию, повышается инициатива и добросовестность членов команды. При неблагоприятном социально-психологическом климате частота и степень взаимодействия членов команды уменьшаются, а это может привести в конечном итоге к распаду команды.

Мастерство построения команды на этом этапе состоит в сплочении команды и в согласовании устремлений каждого участника с общими целями и ценностями команды. Для данной стадии характерны фазы перехода: от руководства командой к самоуправлению; от конфронтации к сотрудничеству между работниками; от ориентации только на личные цели к коллективным целям, в которых оптимально отражены и личные; к пониманию и ощущению реальных выгод от работы в команде.

Четвертый этап - разработка правил и норм (стандарты, положения), отношений власти и подчинения. Необходима постепенная замена служебных (формальных) отношений командными (неформальными) формами взаимодействия.

Суть правил командной работы заключается в стремлении быть информированным наилучшим образом; чувствовать личную ответственность; соблюдать сроки исполнения работ; считать задачу, стоящую перед командой, приоритетной и т. д. В управленческой команде царит власть всех над всеми, поскольку она опирается на всеми поддерживаемые нормы и правила коллективной работы, сформированные и сформулированные самими участниками команды. Ситуация, когда каждый член команды является равным среди равных, может быть достигнута только между людьми в равной степени творческими, инициативными, обладающими богатыми профессиональными знаниями и опытом. Поэтому в управленческой команде власть должна являться не иерархической, а распределенной. Однако, кроме распределенной, в команде сохраняется и централизованная власть в лице руководителя. Именно его управленческий профессионализм определяет формирование такого особого командного стиля взаимоотношений, который направлен на повышение эффективности работы команды.

Применительно к деятельности руководителя управленческой команды следует помнить высказывание китайского философа Лао-цзы (VII в. до н. э.): «Самые лучшие вожди те, существование которых народ не замечает. За ними следуют те, которых люди хвалят, уважают и осыпают почестями. Затем идут те, которых люди боятся, и, наконец, те, которых люди ненавидят» .

Как правило, к участникам команды должно прийти понимание командной работы, которое мы заключили в несколько переходных фаз:

Общее решение может быть более эффективным, нежели единоличное;

Командный подход опирается на коллективный интерес, который необходимо сформулировать и сформировать;

Становления собственных для данной команды норм/правил совместной работы, усвоение их каждым членом команды;

Переход только на совместно выработанные нормы/правила, опирающиеся на коллективный интерес;

Необходимость поиска новой модели управления командой, в основе которой - самоуправление.

Пятый этап - организационная поддержка в виде: информации (точные аналитические данные), обучения, вознаграждения. Совместная работа довольно быстро приносит осознание несоответствия своих представлений и реальных возможностей, причем происходит это самостоятельно и является дополнительным стимулом к обучению. Обучение в настоящей команде считается необходимым и для коллектива, и для специалиста, поскольку наращивание личного мастерства персонала обеспечивает постоянные трансформации и преобразования самой организации, необходимые для ее успешной работы.

Шестой этап - развитие управленческой команды (подразумевает разработку эффективной системы обучения, позволяющей руководителю команды работать с каждым членом команды индивидуально). Развитие человеческих ресурсов как фактор формирования команды определяет перспективы жизни управленческой команды и включает в себя: развитие умений по совместному принятию решений и управлению; формирование информационного поля команды; участие персонала в выработке стратегии и тактики деятельности; своевременное повышение квалификации; аттестацию и определение учебных потребностей персонала; систему профессионального роста; формирование новой организационной культуры и т. д. В рамках реализации вышеперечисленных направлений развития следует обратить внимание на следующие мероприятия: разработка и проведение семинаров, тренингов, деловых игр для членов команды; осуществление «ансамблевого» обучения (особой формы интенсивной подготовки, используемой одновременно для всей управленческой команды во главе с ее руководителем, с ориентацией на практическое решение имеющихся проблем); проведение аналитических дискуссий.

Итак, в условиях обострения социально-экономических, научно-технических и управленческих проблем, актуализируется необходимость поиска новых подходов к организации управленческого труда государственных гражданских служащих, ответственных за решение данных проблем. Одним из таких подходов выступает командное управление, предполагающее формирование управленческих команд.

На сегодняшний день формирование управленческой команды выступает основным фактором, способствующим преодолению негативных тенденций, характерных для современной системы государственной гражданской службы. На основе проведенного исследования выявлены шесть компонентов формирования и становления управленческих команд на государственной гражданской службе: формирование структуры управленческой команды, подбор персонала, формулирование четкого курса, разработка правил и норм, отношений власти и подчинения, организационная поддержка, развитие управленческой команды. Стержнем развития управленче-

ской команды является цель, мобилизующая весь коллектив, а направляющей силой - руководитель как лидер коллектива, акцентирующий особое внимание на дисциплине, так как она является одним из условий успешного продвижения к цели.

1. Витке Н.А. Организация управления и индустриальное развитие (очерки по социологии научной организации труда и управления). М., 1925. С. 55-56.

2. Управление персоналом и человеческий капитал современной России: коллективная монография / под ред. О.Я. Гелиха, В.П. Соломина, Г.Л. Тульчинского. СПб., 2011. 222 с.

3. Цзе К.К. Методы эффективной торговли (Опыт «Лучшей торговой фирмы года»). М., 1988.