Примерный перечень элементов затрат на качество. Примерный перечень составляющих затрат на качество Что показывает перечень затрат на менеджмент качества

мероприятия

1. Управление качеством:

Затраты на планирование системы качества;

Затраты на преобразование ожиданий потребителя по качеству в технические характеристики материала, процесса, продукта.

2. Управление процессом:

Затраты на установление средств управления процессом;

Затраты на изучение возможностей процесса;

Затраты на осуществление технической поддержки производствен­ному персоналу в применении (осуществлении) и поддержании процедур и планов по качеству.

3. Планирование качества другими подразделениями:

« затраты, связанные с деятельностью по планированию качества, выполняемой персоналом, не подчиняющимся Управляющему по качеству/Уполномоченному высшего руководства по качеству.

4. Контрольное и измерительное оборудование:

Затраты, связанные с разработкой и усовершенствованием всего контрольного и измерительного оборудования (приборов);

Затраты, связанные с обслуживанием и калибровкой всего обору­дования (приборов);

Затраты, связанные с обслуживанием и калибровкой технологиче­ской оснастки, приспособлений, шаблонов и образцов, имеющих прямое отношение к качеству продукции.

5. Обеспечение качества поставок:

Затраты на оценку потенциальных поставщиков и материалов пе­ред заключением договоров на поставки;

Затраты, связанные с технической подготовкой проверок и испыта­ний закупленных материалов;

Затраты на техническую поддержку поставщиков, направленную на помощь в достижении ими требуемого качества.

6. Аудит системы качества:

Затраты на внутренний аудит системы качества;

Затраты на аудит системы качества потребителем;

Затраты на аудит системы качества третьей стороной (сертификация).

7. Программа улучшения качества:

Затраты, связанные с внедрением программ улучшения, наблюде­нием за ними и составлением отчетов, включая затраты на сбор и анализ данных, составление отчета по затратам на качество.

8. Обучение вопросам качества:

Затраты на внедрение, развитие и функционирование программы обучения персонала всех уровней вопросам качества.

9. Затраты, не учтенные где-либо еще, такие как:

Заработная плата секретарей и служащих, организационные расхо­ды ит. п., которые непосредственно связаны с предупредительны­ми мероприятиями.

Затраты на контроль

1. Проверки и испытания:

Оплата работ инспекторов и испытательного персонала, при плано­вых проверках производственных операций.

Повторные проверки отбракованных элементов, их испытания, сортировки и т. д. не включаются.

2. Проверки и испытания поставляемых материалов:

Оплата работ инспекторов и испытательного персонала, связанных с закупленными у поставщиков материалами, включая инспекто­ров и служащих различного уровня;

Затраты на лабораторные испытания, выполняемые для оценки ка­чества поставляемых материалов;

Затраты, связанные с работой инспекторов и испытательного пер­сонала, проводящих оценку материалов на производстве постав­щика.

3. Материалы для тестирования и проверок:

Стоимость расходных материалов, используемых при контроле и испытаниях;

Стоимость материалов, образцов и т.п., подвергнутых разрушаю­щему контролю.

Стоимость испытательного оборудования не включается.

4. Контроль процесса:

Оплата труда персонала, не подчиняющегося управляющему по ка­честву, выполняющего контроль и испытания на производствен­ных линиях.

5. Прием продукции заказчика:

Затраты на запуск и тестирование готовой продукции на произвол стве для сдачи ее заказчику перед поставкой;

Затраты на приемочные испытания продукции у заказчика до ее сдачи.

6. Проверка сырья и запасных частей:

Затраты на контроль и испытание сырья, запасных частей и т.п., связанные с изменениями технических требований проекта, чрез­мерным временем хранения или неуверенностью, вызванной дру­гими проблемами.

7. Аудит продукта:

Затраты на проведение аудита качества технологических операций либо в процессе производства, либо по конечному продукту;

Затраты на все испытания на надежность, проводимые на произве­денных изделиях;

Затраты на подтверждение качества продукта внешними органа­ми, такими как страховые компании, государственные организации и т. д.

Внутренние потери

1. Отходы:

Стоимость материалов, которые не отвечают требованиям качества, и затраты на их утилизацию и вывоз.

Ликвидационная стоимость отходов производства не включается.

Не учитывается стоимость отходов, вызванных перепроизводст­вом, моральным устареванием продукции или изменением конструк­ции по требованию заказчика.

2. Переделки и ремонт:

Затраты, возникшие при восстановлении изделий (материалов) до соответствия требованиям по качеству посредством либо передел­ки, либо ремонта, либо и тем и другим;

Затраты на повторное тестирование и инспекции после переделок или ремонта.

3- Анализ потерь:

Затраты на определение причин возникших несоответствий требо­ваниям по качеству.

4. Взаимные уступки:

Затраты на допуск к применению тех материалов, которые не отве­чают техническим требованиям.

5. Снижение сорта:

Затраты, возникшие вследствие снижения продажной цены на про­дукцию, которая не отвечает первоначальным техническим требо­ваниям.

Отходы и переделки, возникшие по вине поставщиков:

Затраты, понесенные в том случае, когда после получения от поставщи­ка обнаружилось, что поставленные материалы оказались негодными.

Внешние потери

1. Продукция, не принятая потребителем:

Затраты на выявление причин отказа заказчика принять продукцию;

Затраты на переделки, ремонт или замену непринятой продукции.

2. Гарантийные обязательства:

Затраты на замену неудовлетворительной продукции в течение га­рантийного периода;

Затраты на ремонт неудовлетворительной продукции, на восста­новление требуемого качества, на компенсации.

3. Отзыв и модернизация продукции:

Затраты на проверку, модификацию или замену уже поставленной потребителю продукции, когда есть подозрение или уверенность в существовании ошибки при проектировании или изготовлении.

4. Жалобы:

Затраты, вовлеченные в исследование причин возникновения жа­лоб потребителей на качество продукции;

Затраты, привлеченные для восстановления удовлетворенности по­требителя;

Затраты на юридические споры и выплаты компенсаций.

Итак, невозможно полностью исключить затраты на качество, од­нако они могут быть приведены к приемлемому уровню.

Некоторые виды затрат на качество являются явно неизбежными, в то время как некоторых других можно избежать. Последние - это те, которые могут исчезнуть если будет отсутствовать дефект, или которые будут уменьшаться, если количество дефектов уменьшится. Так, можно избежать затрат на:

Неиспользованные материалы;

Доработку и/или переделку дефектов (исправление дефектов);

Задержки, излишнее производственное время, вызванные дефект­ным продуктом;

Дополнительные проверки и контроль для выявления уже извест­ного процента дефектов;

Риски, в том числе по гарантийным обязательствам;

Потери продаж, связанные с неудовлетворенностью потребителя. Неизбежные затраты - это те, которые необходимы в качестве

своего рода страховки, даже если уровень дефектности очень низ­кий. Они используются для поддержания достигнутого уровня каче­ства, обеспечения сохранения низкого уровня дефектов.

Неизбежные затраты могут включать затраты на:

Функционирование и аудит системы качества;

Обслуживание и калибровку испытательного оборудования;

Оценку поставщиков;

Обучение вопросам качества;

Минимальный уровень проверок и контроля.

Затраты на качество могут быть минимизированы, однако надеж­да на то, что они могут быть сведены к нулю - заблуждение. К нулю можно свести только одну составляющую затрат - затраты на несоответствие, или внутренние и внешние потери.

Затраты на предупредительные мероприятия

• 1. Управление качеством:
  • - затраты на планирование системы качества;
  • - затраты на преобразование ожиданий потребителя по качеству в технические характеристики материала, процесса, продукта.
• 2. Управление процессом:
  • - затраты на установление средств управления процессом;
  • - затраты на изучение возможностей процесса;
  • - затраты на осуществление технической поддержки производственному персоналу в применении (осуществлении) и поддержании процедур и планов по качеству.
• 3. Планирование качества другими подразделениями:
  • - затраты, связанные с деятельностью по планированию качества, выполняемой персоналом, не подчиняющимся Управляющему по качеству/Уполномоченному высшего руководства по качеству.
• 4. Контрольное и измерительное оборудование:
  • - затраты, связанные с разработкой и усовершенствованием всего контрольного и измерительного оборудования (приборов);
  • - затраты, связанные с обслуживанием и калибровкой всего оборудования (приборов);
  • - затраты, связанные с обслуживанием и калибровкой технологической оснастки, приспособлений, шаблонов и образцов, имеющих прямое отношение к качеству продукции.
• 5. Обеспечение качества поставок:
  • - затраты на оценку потенциальных поставщиков и материалов перед заключением договоров на поставки;
  • - затраты, связанные с технической подготовкой проверок и испытаний закупленных материалов;
  • - затраты на техническую поддержку поставщиков, направленную на помощь в достижении ими требуемого качества.
• 6. Аудит системы качества:
  • - затраты на внутренний аудит системы качества;
  • - затраты на аудит системы качества потребителем;
  • - затраты на аудит системы качества третьей стороной (сертификация).
• 7. Программа улучшения качества:
  • - затраты, связанные с внедрением программ улучшения, наблюдением за ними и составлением отчетов, включая затраты на сбор и анализ данных, составление отчета по затратам на качество.
• 8. Обучение вопросам качества:
  • - затраты на внедрение, развитие и функционирование программы обучения персонала всех уровней вопросам качества.
• 9. Затраты, не учтенные где-либо еще, такие как:
  • - заработная плата секретарей и служащих, организационные расходы и т.п., которые непосредственно связаны с предупредительными мероприятиями.

Затраты на контроль

1. Проверки и испытания:

оплата работ инспекторов и испытательного персонала, при плановых проверках производственных операций.

Повторные проверки отбракованных элементов, их испытания, сортировки и т. д. не включается.

2. Проверки и испытания поставляемых материалов:

оплата работ инспекторов и испытательного персонала, связанных с закупленными у поставщиков материалами, включая инспекторов и служащих различного уровня;

• - затраты на лабораторные испытания, выполняемые для оценки качества поставляемых материалов;
• - затраты, связанные с работой инспекторов и испытательного персонала, проводящих оценку материалов на производстве поставщика.
• 3. Материалы для тестирования и проверок:
  • - стоимость расходных материалов, используемых при контроле и испытаниях;
  • - стоимость материалов, образцов и т. п., подвергнутых разрушающему контролю.

Стоимость испытательного оборудования не включается.

• 4. Контроль процесса:
  • - оплата труда персонала, не подчиняющегося управляющему по качеству, выполняющего контроль и испытания на производственных линиях.
• 5. Прием продукции заказчика:
  • - затраты на запуск и тестирование готовой продукции на производстве для сдачи ее заказчику перед поставкой;
  • - затраты на приемочные испытания продукции у заказчика до ее сдачи.
• 6. Проверка сырья и запасных частей:
  • - затраты на контроль и испытание сырья, запасных частей и т.п., связанные с изменениями технических требований проекта, чрезмерным временем хранения или неуверенностью, вызванной другими проблемами.
• 7. Аудит продукта:
  • - затраты на проведение аудита качества технологических операций либо в процессе производства, либо по конечному продукту;
  • - затраты на все испытания на надежность, проводимых на произведенных изделиях;

затраты на подтверждение качества продукта внешними органами, такими как страховые компании, правительственные агенты и т. д.

Внутренние потери

• 1. Отходы:
  • - стоимость материалов, которые не отвечают требованиям качества и затраты на их утилизацию и вывоз.

Ликвидационная стоимость отходов производства не включается.

Не учитывается стоимость отходов, вызванных перепроизводством, моральным устареванием продукции или изменением конструкции по требованию заказчика.

• 2. Переделки и ремонт:
  • - затраты, возникшие при восстановлении изделий (материалов) до соответствия требованиям по качеству посредством либо переделки, либо ремонта, либо и тем и другим;
  • - затраты на повторное тестирование и инспекции после переделок или ремонта.
• 3. Анализ потерь:
  • - затраты на определение причин возникших несоответствий требованиям по качеству.
• 4. Взаимные уступки:

затраты на допуск к применению тех материалов, которые не отвечают техническим требованиям.

• 5. Снижение сорта:
  • - затраты, возникшие вследствие снижения продажной цены на продукцию, которая не отвечает первоначальным техническим требованиям.
• 6. Отходы и переделки, возникшие по вине поставщиков:
  • - затраты, понесенные в том случае, когда после получения от поставщика обнаружилось, что поставленные материалы оказались не годными.

Внешние потери

• 1. Продукция, не принятая потребителем:
  • - затраты на выявление причин отказа заказчика принять продукцию;
  • - затраты на переделки, ремонт или замену не принятой продукции.
• 2. Гарантийные обязательства:
  • - затраты на замену неудовлетворительной продукции в течение гарантийного периода;
  • - затраты на ремонт неудовлетворительной продукции, на восстановление требуемого качества, на компенсации.
• 3. Отзыв и модернизация продукции:
  • - затраты на проверку, модификацию или замену уже поставленной потребителю продукции, когда имеется подозрение или уверенность в существовании ошибки проектирования или изготовления.
• 4. Жалобы:
  • - затраты, вовлеченные в исследование причин возникновения жалоб потребителей на качество продукции;
  • - затраты, привлеченные для восстановления удовлетворенности потребителя;
  • - затраты на юридические споры и выплаты компенсаций.

Итак, невозможно полностью исключить затраты на качество, однако они могут быть приведены к приемлемому уровню.

Некоторые виды затрат на качество являются явно неизбежными, в то время как некоторых других можно избежать. Последние - это те, которые могут исчезнуть, если будет отсутствовать дефект, или которые будут уменьшаться, если количество дефектов уменьшится. Так, можно избежать затрат на:

• - неиспользованные материалы;
• - доработку и (или) переделку дефектов (исправление дефектов);
• - задержки, излишнее производственное время, вызванные дефектным продуктом;
• - дополнительные проверки и контроль для выявления уже известного процента дефектов;
• - риски, в том числе по гарантийным обязательствам;
• - потери продаж, связанные с неудовлетворенностью потребителя.

Неизбежные затраты - это те, которые необходимы в качестве своего рода страховки, даже если уровень дефектности очень низкий. Они используются для поддержания достигнутого уровня качества, для обеспечения сохранения низкого уровня дефектов.

Неизбежные затраты могут включать в себя затраты на:

• - функционирование и аудит системы качества;
• - обслуживание и калибровку испытательного оборудования;
• - оценку поставщиков;
• - обучение вопросам качества;
• - минимальный уровень проверок и контроля.

Затраты на качество могут быть минимизированы, однако надежда на то, что они могут быть сведены к нулю - заблуждение. К нулю можно свести только одну составляющую затрат - затраты на несоответствие, или внутренние и внешние потери.

С анализа состава затрат на качество в 1950‑х годах начались исследования в области экономики качества. Наиболее известны работы американских ученых А. Фейгенба‑ума и Дж. Джурана . Эти исследования активизировались, особенно в США и Канаде, после того как Дж. Джуран впервые назвал убытки из‑за низкого качества «золотой жилой» американской экономики.

Первоначальным импульсом к применению анализа затрат на качество послужила директива Министерства обороны США 1963 года под названием «Требования к программам качества» . Озабоченность министерства была вызвана высокой стоимостью работ и перерасходом средств подрядчиков. Директива предписывала всем организациям, выполняющим оборонные заказы, в обязательном порядке проводить оценку издержек, связанных с производством несоответствующей продукции (затрат несоответствия), и предоставлять по этим затратам полную финансовую отчетность.

Следующий «всплеск» интереса к оценке затрат на качество пришелся на революцию экономических представлений в области качества в 1980‑х годах. Тогда многие компании осознали финансовые преимущества применения новых методов анализа качества. Высший менеджмент и менеджеры среднего звена больше не могли игнорировать усилия организаций, направленные на повсеместное внедрение принципов TQM. Этот интерес не ослабевает до сегодняшнего дня. В своем последнем интервью Дж. Джуран, в частности, заявил: «Для того чтобы заставить высший менеджмент инвестировать в качество, необходимо перевести язык представлений о менеджменте качества на более понятный им язык денег» .

Отправной точкой в определении затрат на качество является их классификация, то есть определение состава и структуры затрат, сгруппированных по определенному признаку. От правильности классификации зависит правильность определения состава затрат и требований к организации их учета, анализа и оценки. Необходимо отметить, что общепринятой классификации затрат на качество нет .

Самой распространенной и широко применяемой в компаниях разных стран является классификация, предложенная в конце 1950‑х годов американским специалистом в области управления качеством А. Фейгенбаумом. Он разделил затраты на 3 категории.

I – расходы на разработку и планирование программ, направленных на улучшение качества, на достижение оптимального уровня контроля и предупреждение ситуаций, приводящих к возникновению дефектов (несоответствий). Эти затраты принято называть превентивными (prevention costs).

II – расходы на проведение технического контроля и испытаний на всех этапах производства продукции (или процесса оказания услуг) с целью установления соответствия показателей качества изготовленной продукции (услуг) предъявляемым требованиям. Их принято называть затратами на оценку качества (appraisal costs).

III – потери от брака (несоответствий) (failure costs), которые обычно делят на: внутренние, возникающие в самой фирме в процессе производства (или в процессе оказания услуг) вследствие несоответствия показателей качества продукции (услуг) предъявляемым требованиям; внешние, возникающие в процессе эксплуатации изделия потребителем (использования продукции или после оказания услуги) из‑за несоответствия показателей качества установленным требованиям.

Перечень статей расходов, включаемых в каждую из категорий затрат на обеспечение качества, приводится в .

Именно эта классификация была впоследствии принята Комитетом по затратам на качество (QCC) Американского общества по контролю качества (ныне Американское общество качества – ASQ), лежит в основе международных стандартов в области экономики качества и сегодня является универсальной, то есть применяемой (при соответствующей переработке) всеми компаниями, независимо от их отраслевой принадлежности или сферы деятельности. Она используется в промышленности, сфере услуг, деятельности административных органов и других областях экономики.

За рубежом этот метод, ориентированный на конечный результат (продукцию), названа PAF‑моделью по первым буквам трех категорий затрат на качество (Prevention – «предупреждение», Appraisal – «оценивание», Failure – «дефект»).

Такая классификация критикуется некоторыми специалистами потому, что затраты, необходимые для обеспечения качества (группы 1 и 2), приравнивают к потерям (группа 3), а это не позволяет сравнить затраты на повышение качества и потери и оценить экономическую эффективность затрат на качество, которая определяется сравнением затрат и потерь . Кроме того, при такой классификации могут возникнуть затруднения, так как некоторые элементы с равным основанием можно отнести к любой из трех категорий затрат. Распределение затрат по категориям имеет тенденцию отвлекать внимание от истинной цели отчетности о затратах – их общего снижения. Так, увеличение предупредительных затрат на качество должно приводить к снижению полных затрат, однако и они сами по себе должны в конечном итоге быть снижены.

Кроме того, распределяя затраты между группами по этой классификации, можно установить экономически оправданный уровень брака, что, по мнению ряда авторов , недопустимо.

Через некоторое время другой известный американский специалист в области качества Ф. Кросби предложил иной подход, связанный с разделением всех затрат на две группы: «затраты на соответствие» и «затраты на несоответствие» (табл. 5.23 ).

Таблица 5.23. Виды расходов на качество по Ф. Кросби

В первую группу Ф. Кросби включил затраты, отнесенные А. Фейгенбаумом к группам 1 и 2 (рис. 5.24), во вторую группу были включены затраты, которые отнесены А. Фейгенбаумом к третьей группе, разделенной на рисунке (см. рис. 5.24) на две подгруппы. Отличием является то, что в результате затрат на соответствие должен быть обеспечен выпуск продукции с нулем дефектов. Причем такая продукция должна производиться с первого раза. В этом случае затрат на несоответствие не потребуется.

Рис. 5.24. Структура затрат на качество по А. Фейгенбауму

Таков смысл названия работы – «качество бесплатно». Соотношение между затратами на соответствие (З) и потери (П), связанными с несоответствиями, Ф. Кросби предложил использовать для диагностики состояния СМК организации. Эта методика будет показана ниже, в пункте 5.12.3. Критерий «ноль дефектов» необходимо развернуть в критерии деятельности всех исполнителей и делать это непрерывно, так как требования рынка постоянно меняются .

Один из авторов современных методов менеджмента качества, американский ученый Э. Деминг, предложил не пытаться выделить расходы на качество из общих затрат организации, так как это трудно осуществить, а сосредоточиться на программе действий, направленных на улучшение всей работы организации и на минимизацию всех видов неэффективных затрат. Тогда «лишние» затраты исчезнут сами собой, а то, что действительно важно знать для эффективного управления качеством, все равно никогда не известно нам в полном объеме . Трудности выделения затрат на качество из общих затрат организации вызваны тем, что большая часть затрат на качество имеют скрытый характер и являются многоцелевыми, то есть направлены не только на улучшение качества, но и на функционирование организации в рабочем режиме. На рис. 5.25 показаны явные и скрытые затраты на качество и их доля от общих затрат организации .

Жизнь показала, что подход Э. Деминга оказался очень результативным. Достаточно напомнить, что он положен в основу новой версии стандартов ISO 9000. Тем не менее без учета и анализа экономической информации все‑таки не обойтись, например, для ранжирования действий по улучшению деятельности . Развитием концепций А. Фейгенбаума, Дж. Джурана, Ф. Кросби явилось моделирование затрат на качество в рамках концепции TQM, в соответствии с которой был предложен принципиально новый подход к моделированию затрат на качество .

Рис. 5.25. «Айсберг» затрат вследствие низкого качества

В данном подходе затраты на качество отражаются как полные затраты на каждый процесс, так как концепция TQM требует управления процессами, а не только конечными результатами. Под процессом понимается совокупность последовательных действий (функций, работ), которые преобразуют исходный материал (сырье, полуфабрикат, информацию) в конечный продукт (услугу) в соответствии с предварительно установленными правилами (стандартами, нормативами). Лицо, несущее полную ответственность за процесс и наделенное полномочиями, нуждается в средстве, позволяющем контролировать затраты, связанные с этим процессом, и принимать меры для их минимизации. Затраты на процесс группируются по 2 основным категориям: затраты на обеспечение соответствия требованиям и затраты, вызванные несоответствием (рис. 5.26).

Такая группировка затрат существенно проще традиционной, а также позволяет улучшить (минимизировать) обе части затрат, влияющие на экономическую эффективность процесса. Модель затрат на любой процесс в организации создается путем идентификации всех ключевых работ, подлежащих контролю. Далее затраты на эти ключевые работы относят к затратам соответствия или несоответствия. При этом наиважнейшее значение имеет выбор регистрируемых параметров в ключевых работах .

Внутренние затраты на обеспечение Затраты из‑за неэффективности наиболее эффективным способом специфицированного процесса, т. е. соответствия продукции или услуг стоимость затраченного времени, декларированным (заявленным) материалов и ресурсов, связанных стандартам, определяемым заданным процессом поступления, производ‑специфицированным процессом. ства, отгрузки и исправления неудов: Это минимальные затраты на летворительных продукции и услуг: специфицированный процесс

Рис. 5.26. Классификация затрат на качество в рамках концепции TQM

Отечественные исследования в данном направлении привели к появлению ряда классификаций затрат на качество. Наиболее полной, обобщающей является классификация, представленная в работе (табл. 5.24). В ней затраты на качество классифицируются по различным признакам, а не с точки зрения какой‑либо концепции качества. Автор классификации сформировал классификационные группы затрат по различным аспектам в зависимости от конкретных условий и требований, продвинувшись дальше в методологии классификации затрат на качество по сравнению с ранее опубликованными работами. Именно такая развернутая классификация затрат необходима на стадии разработки отечественной системы учета, анализа и оценки затрат на качество. Она не окончательная и может быть уточнена и дополнена.

Таблица 5.24. Виды затрат на качество

Исследования специалистов и практика показывают, что не всем предприятиям, несмотря на интенсивную работу по внедрению и сертификации системы менеджмента качества , удается добиться улучшения экономических показателей, таких как прибыль, рентабельность, снижение себестоимости продукции, повышение производительности труда, увеличение объема продаж.

Существуют, по крайней мере, три причины, препятствующие достижению высоких экономических результатов за счет создания и сертификации СМК.

Затраты на качество

Первая причина - это не всегда верные целевые установки руководителей предприятий. Принимая управленческие решения о проведении мероприятий по обеспечению качества, они преследуют цель не создания эффективно функционирующей СМК, которая реально будет гарантировать качество продукции в соответствии с запросами и ожиданиями потребителей, а именно получение свидетельства, сертификата. Наличие такого документа дает предприятию серьезные конкурентные преимущества. Внешний рынок для отечественных предприятий, не имеющих СМК на базе стандартов ИСО серии 9000, практически закрыт. Поэтому администрацию предприятий в первую очередь интересуют сроки получения международного сертификата качества. А вопросы, касающиеся объемов трудовых, материально-технических и финансовых ресурсов, необходимых для внедрения и сертификации СМК и, самое главное, для обеспечения ее экономически эффективной работы, отходят на второй план

Второй причиной , препятствующей достижению высоких экономических результатов, является то, что большинство предприятий, внедряющих ИСО серии 9000, не ведет учета затрат на качество. Ведение такого отчета требует создания новых форм бухгалтерской отчетности, так как существующие формы позволяют вычленить только один элемент затрат на качество - потери от брака. Внедрение нового управленческого учета затрат на качество трудоемко и требует материальных затрат. Поэтому для многих предприятий на первый план выступает достижение соответствия документов обязательным требованиям стандартов ИСО, а проблема учета затрат на качество игнорируется. В результате, как показали исследования, даже руководящие работники бюро и отделов качества предприятий, ведущих подготовку СМК к сертификации, не могут дать хотя бы приблизительной оценки доли затрат на обеспечение качества продукции в общих затратах предприятия, слабо представляют организацию работы по сбору, учету и анализу данных о затратах на создание и сертификацию СМК.

Третья и, на наш взгляд, наиболее серьезная причина, препятствующая достижению экономического эффекта, заключается в отсутствии надежного метода количественной оценки экономической эффективности создания, сертификации и функционирования СМК на предприятиях. Ее существование обусловлено наличием первых двух. С одной стороны, не зная реальных объемов затрат всех видов ресурсов на внедрение и функционирование СМК, невозможно дать точную оценку ее эффективности. С другой - сложность заключается в том, что трудно, а в ряде случаев практически невозможно, выделить в стоимостной форме ту часть прибыли, которая получена за счет функционирования сертифицированной СМК, а не других мероприятий по качеству.

С внедрением на предприятии СМК на основе ИСО 9001 функции экономической и бухгалтерской служб практически не изменились: СМК действует сама по себе, бухгалтерия решает свои задачи. В действующей системе учета затрат на производство значительная часть затрат на обеспечение качества продукции рассредоточена и обезличена, что не позволяет анализировать их распределение и динамику, находить пути улучшения работы. Тем самым затрудняется реализация одного из основных принципов ИСО 9001 - принципа непрерывного улучшения, цель которого - сокращение потерь, экономия затрат и улучшение качества продукции.

Для налаживания управления затратами на обеспечение качества целесообразно дополнить Руководство по качеству разделом "Управление затратами на качество", где будут сформулированы задачи по учету и анализу затрат, решаемые на каждом этапе производства, а также принципы оценки, планирования и управления. Также следует разработать стандарт предприятия, регламентирующий порядок сбора финансовой информации обо всех видах затрат на качество, процедуры ее обработки и анализа, а также определяющий ответственных исполнителей, формы регистрации данных и представления отчетов для высшего руководства. Ответственным за организацию учета затрат на обеспечение качества должен быть главный бухгалтер (финансовый директор и т. п.), а ответственным за их анализ, оценку и принятие необходимых мер - директор по качеству.

Наибольшую известность имеет классификация затрат на качество в соответствии с BS 6143, часть 2:

• предупредительные затраты - затраты на исследование, предупреждение и снижение риска несоответствия или дефекта;
• оценочные затраты - стоимость оценки достижения требуемого качества, включающая, например, стоимость контроля, выполняемого на любом этапе жизненного цикла продукции;
• издержки вследствие внутренних отказов - издержки из-за несоответствий или дефектов, обнаруженных внутри организации на любом этапе жизненного цикла продукции, такие, как издержки на утилизацию, переделку, повторные испытания, повторный контроль и повторные конструкторские работы;
• издержки вследствие внешних отказов - издержки из-за несоответствий или дефектов, обнаруженных после поставки потребителю, которые могут включать издержки вследствие рекламаций, стоимость замены и связанные с этим потери.

Сумма всех этих затрат дает Общие Затраты на Качество (рис. 1).

Общие Затраты на Качество (рис. 1).

Составляющие каждой из четырех основных категорий затрат на качество определены уже много лет назад. Категоризация этих элементов в основном условная и незначительные различия в деталях встречаются в различных организациях. Это не существенно, поскольку сбор, классификация и анализ затрат на качество - чисто внутренняя деятельность компании. Вот что действительно важно, это то что бы внутри компании взаимопонимание и согласие по деталям было однозначно. Категории затрат должны быть постоянными, они не должны дублировать друг друга; если какая-либо затрата появляется под одним заголовком, то она не должна появиться под другим, и в дальнейшем, во всех последующих случаях, эта затрата должна появляться под тем же самым, первоначальным заголовком.

Рассмотрим несколько основных подходов к оценке и анализу затрат на качество. Выбор того или иного подхода зависит от целей, стоящих перед руководством предприятия: необходимо четко представлять, какая информация должна быть получена в результате анализа, и оценить возможность ее получения при применении выбранного подхода.

При проведении анализа и оценивания затрат на качество основными целями являются:

• выявление и оценка размеров необходимых инвестиций в обеспечение (гарантирование) и улучшение качества;
• обеспечение требуемого качества выпускаемой продукции при минимизации общих издержек на ее производство и эксплуатацию;
• выявление взаимосвязей затрат на качество и результатов хозяйственной деятельности предприятия;
• определение критических областей производственной деятельности, требующих принятия мер по совершенствованию организации производства.

Затраты на качество можно анализировать по пяти направлениям.

В таблице 1 показано, в каких случаях применяется тот или иной вид анализа затрат на качество.

№ п.п. Вид анализа Цели проведения анализа 1 Анализ потерь вследствие неудовлетворенного качества продукции Определение, анализ и оценка потерь вследствие неудовлетворительного качества на различных этапах жизненного цикла продукции 2 Анализ потенциальных источников потерь Определение, анализ и оценка потерь вследствие неудовлетворительного качества на различных этапах жизненного цикла продукции, выбор приоритетных направлений работ по улучшению качества продукции и совершенствованию менеджмента качества 3 Анализ по видам затрат на качество в соответствии с классификацией А. Фейгенбаума Постоянная идентификация, определение, анализ и оценка затрат на обеспечение качества; снижение и оптимизация затрат на качество; мониторинг изменения различных видов затрат на качество 4 Анализ затрат на качество по видам деятельности Мониторинг и постоянная оценка затрат на качество; снижение и оптимизация затрат на качество; выявление неэффективных видов деятельности в системе менеджмента качества; оперативное решение проблем в области менеджмента качества; анализ и оценка инвестиций в улучшение качества продукции и совершенствование системы менеджмента качества 5 Анализ затрат на качество, связанных с процессами Мониторинг и постоянная оценка затрат на качество; выявление неэффективных видов деятельности в системе менеджмента качества; оперативное решение проблем в области качества

Рассмотрим в качестве примера третий метод. Он используется, когда необходимы постоянная идентификация и контроль затрат, связанных с качеством. Информация о затратах при использовании этого метода может быть получена из данных бухгалтерского или специально организованного учета затрат на качество на основе вспомогательных субсчетов.

При проведении анализа затрат на качество на основе классификации А. Фейгенбаума надо обязательно учитывать следующее:

• спрос на продукцию зависит не только от качества продукции, но и от целого ряда внешних факторов, зачастую не поддающихся контролю;
• на раннем этапе внедрения СМК и при проведении мероприятий по улучшению качества неизбежны капитальные вложения, а значит отдельные группы затрат могут изменяться скачкообразно, независимо от изменения качества продукции;
• на раннем этапе внедрения СМК неизбежно возрастут внутренние потери из-за дефектов и несоответствий не потому, что снижается качество продукции, а потому что возрастет эффективность контроля.

По классификации А. Фейгенбаума, совпадающей с классификацией BS 6143, затраты на качество делятся на:

1. Расходы на проведение предупредительных мероприятий

а) планирование качества (организационное обеспечение качества, проектирование изделия, исследования в области надежности и т.д.);
б) контроль технологического процесса (изучение и анализ технологических процессов, контроль процесса производства и т.п.);
в) проектирование аппаратуры, применяемой для получения информации о качестве (проектирование аппаратуры, используемой для определения качества продукции и технологического процесса, сбора данных, их обработки и т.д.);
г) обучение методам обеспечения качества и работа с кадрами (разработка программ подготовки кадров, направленных на правильное применение работниками методов управления качеством);
д) проверка конструкции изделия (предпроизводственная оценка продукции);
е) разработка систем управления (разработка и управление комплексными СМК, их совершенствование);
ж) управление процессом (затраты на установление средств управления процессом, затраты на изучение возможностей процесса, затраты на осуществление технической поддержки производственного персонала в применении и поддержании процедур и планов по качеству);
з) обеспечение качества поставок (затраты на оценку потенциальных поставщиков и материалов перед заключением договоров на поставки, затраты, связанные с технической подготовкой проверок и испытаний закупленных материалов, затраты на техническую поддержку поставщиков, направленную на помощь им в достижении ожидаемого качества);
и) аудит СМК (затраты на внутренний аудит, затраты на аудит СМК потребителем, его агентом или другим уполномоченным органом);
к) другие расходы, связанные с проведением предупредительных мероприятий.

2. Расходы на оценку качества

а) проведение испытаний и приемочный контроль материалов (оценка качества закупочного материала, командировочные расходы контролеров);
б) лабораторные приемочные испытания (проведение всех видов испытаний в лаборатории или испытательном центре для оценки качества закупаемого материала);
в) лабораторные измерения: измерения, проверка контрольно-измерительных приборов, их ремонт и т.п. (Ни при каких условиях в данную категорию не включаются затраты, связанные со стоимостью изготовления или амортизация этого оборудования.);
г) технический контроль (оценка качества продукции работниками службы технического контроля);
д) испытания изделий (оценка эксплуатационных характеристик продукции);
е) самоконтроль (проверка качества продукции самими рабочими);
ж) аттестация качества продукции сторонними организациями;
з) техническое обслуживание и проверка аппаратуры, применяемой для получения информации о качестве (проверка и техническое обслуживание этой аппаратуры);
и) техническая проверка продукции и разрешение отгрузки (анализ данных, полученных в результате проведения испытаний и технического контроля, выдача разрешения на отгрузку продукции);
к) испытания в условиях эксплуатации;
л) материалы для тестирования и проверок: стоимость расходных материалов, используемых при контроле и испытаниях, стоимость материалов, образцов и т.п., подвергнутых разрушающему контролю (стоимость испытательного оборудования не включается).

3. Издержки вследствие отказов, вызванных внутренними причинами

4. Издержки вследствие отказов, вызванных внешними причинами

Затраты на качество, взятые сами по себе в абсолютном (стоимостном) выражении, могут ввести в заблуждение. В результате, будут составлены неверные выводы. Мы должны соотносить затраты на качество с какой-либо другой характеристикой деятельности, которая чувствительна к изменению производства. Такая характеристика называется базой измерения. При определении отношения затрат на качество к какой-либо подходящей базе измерений, важно быть уверенным, что период, для которого все эти характеристики определялись, был один и тот же.

Для многих организаций удовлетворительно будет соотносить затраты на качество с объемом проданной продукции. Причем под проданной здесь понимается та продукция, которая уже оплачена.

Однако, если объем продаж зависит от сезонных факторов, или каких-либо других циклических изменений (например, продажа елочных украшений), объем проданной продукции не может быть достоверной базой, поскольку он будет слишком изменчив, в то время как объем производства и затраты на качество могут оставаться относительно постоянными.

Часто используются и другие базы измерений:

• добавленная стоимость (стоимость, добавленная обработкой к стоимости материалов и полуфабрикатов, израсходованных в процессе производства);
• трудоемкость (величина оплаты труда, непосредственно затраченного на производство продукции);
• себестоимость (сумма величин оплаты труда, непосредственно затраченного на производство продукции, стоимости материалов и комплектующих, накладных расходов);
• альтернативные соотношения.

При увеличении издержек на управление качеством издержки брака будут уменьшаться. Однако это не значит, что предприятию стоит неограниченно увеличивать затраты на качество. Необходимо постоянно анализировать издержки на управление качеством, издержки брака и общие издержки предприятия, т.к. при необоснованном увеличении затрат на качество возможен рост общих издержек.

Издержки контроля качества и издержки брака могут быть нанесены на один и тот же график, как это сделано на рис. 2.

Рисунок 2. Экономическая эффективность управления качеством.

Точка пересечения этих двух кривых обычно является точкой минимальных издержек. Но на практике нелегко получить даже приблизительную оценку, поскольку приходится учитывать много других переменных. Тем не менее, эта задача является самой важной задачей для руководства. На многих фирмах такие расчеты не производятся, хотя расчет затрат на качество может служить источником огромной экономии.

Один из авторитетнейших мировых лидеров в области качества профессор Джуран представил процесс экономии затрат на качество, как: "The Gold in the Mine" ("Золото - в шахте!"). Без усилия невозможно добыть золото из шахты. Точно также, без усилия, недостижима экономия затрат на качество.

Важнейшим объектом для размышления в любой компании должно быть процентное соотношение общих затрат на качество и общего объема продаж.

Затраты на качество могут быть только частью прибыли.

Любое снижение затрат на качество повышает прибыль.

ВОЗЬМИТЕСЬ ЗА ПРОСТОЕ

• Не пытайтесь сразу же охватить каждый отдел (вид деятельности) и так далее в организации.
• Выберите один вид продукта, одну модель, отдел - то, что вы хотите, и стройте систему, которую, как вы думаете, сможете наполнить фактическими финансовыми данными.
• Начните с тех затрат на качество, для которых данные уже известны.
• Определите иные необходимые затраты "экспертным" способом, если это пока необходимо.
• Работая над построением системы, вы вдруг можете обнаружить неожиданное препятствие. Не бойтесь этого и не откладывайте работу. Решив проблему один раз, вы облегчите себе жизнь в будущем.
• Упростите систему так, чтобы она соответствовала вашим потребностями.
• Не беспокойтесь, если вы не сможете без труда выявить некоторые затраты.

Если ваши затраты определены с точностью ± 5%, вы проделали хорошую работу. Ваш Директор и вы сами теперь имеете более точную картину затрат на качество, чем до того, как вы взялись за это дело.

• Начните с малого и наращивайте.
• Создайте образец, чтобы показать, как это может быть сделано.
• Подтвердите документами ценность анализа затрат на качество.
• Только таким образом вы добьетесь понимания и сотрудничества.

Рекомендуется подходить к оптимизации ресурсов с точки зрения руководства полными затратами, применяя процессный подход в соответствии с BS 6143, часть 1. С этой точки зрения модель затрат должна отражать полные затраты в каждом процессе, а не только затраты на качество. Модель затрат может быть создана для любого процесса.

Модель затрат строится на основе идентификации процесса, дискретизации его на отдельные виды работ. Для каждого вида работ следует выявить и установить элементы затрат на соответствие и затрат вследствие несоответствия.

Главная цель анализа полных затрат - выявление возможностей их снижения.

Для производителей автомобильных компонентов анализ затрат на процесс становится актуальным в связи с требованием ОАО "АВТОВАЗ" сертификации по ИСО / ТУ 16949, который требует:

П. 5.1.1 Высшее руководство должно анализировать процессы жизненного цикла продукции и вспомогательные процессы с целью обеспечения их результативности и эффективности.

Типовая модель затрат на процесс (представленная на рис. 3) позволяет получить ответы на поставленные выше вопросы.

В общем случае затраты на любой процесс складываются из элементов:

• затраты на труд;
• затраты на средства труда (например, на организационную и технологическую оснастку);
• затраты на материалы;
• затраты на создание условий труда.

Рисунок 3. Модель затрат на процесс.

При построении модели каждый элемент относят либо к группе затрат на соответствие (удовлетворительное функционирование процесса), либо к группе затрат вследствие несоответствия (избыточным затратам из-за различных видов потерь). Таким образом можно отдельно подсчитать суммарные затраты на соответствие данного процесса и суммарные затраты вследствие несоответствия процесса. Разделение затрат на группы облегчает последующий анализ отчетов по затратам.

В модель введена очень важная характеристика "Частота претензий потребителей процесса". Имеется в виду не только внешний потребитель процесса, но и внутренний (например, другое подразделение данного предприятия). Эта регистрируемая и легко доступная характеристика позволяет более обоснованно выбирать направление совершенствования процессов и объективно оценивать эффективность внедрённых улучшений.

На основе типовой модели для конкретного процесса разрабатывается рабочая модель и форма отчётности по затратам. В рабочей модели при необходимости указываются упрощенные формулы расчета затрат и источники данных для расчёта, как показано в примере на рис. 4. Для анализа процесса не требуется высокой точности расчёта затрат по элементам, достаточно ориентировочных величин. Учитывая это, следует стремиться к максимальному упрощению формул и минимизации необходимых исходных данных (на рис. 5 приведен пример заполнения формы отчетности по затратам).

Рисунок 4. Пример формы отчетности по затратам на процесс.

В дальнейшем модели затрат на процессы могут использоваться для регулярной отчетности о характеристиках процессов - как элемент системы измерений и мониторинга. В этой связи следует отметить, что модель затрат должна оставаться стабильной, чтобы иметь возможность проводить сравнение с предыдущими периодами и наблюдать за тенденциями в затратах.

Рисунок 5. Пример заполнения формы отчетности по затратам на процесс.

Описанная выше модель затрат на процесс не является единственной.

Модель полных затрат на процесс (широко применяемая при экологическом менеджменте для описания полного материального баланса процессов) в BS 6143.1 описана в виде, близком к SADT-технологии. Т.е. для предприятий, выбравших для построения модели процессов SADT-технологию, эта модель затрат может быть наиболее приемлемой. Она легко вписывается в уже разработанное описание деятельности (примеры приведены на рис. ниже).

При построении модели затрат следует учитывать не только прямые финансовые расходы, но и остальные виды затрат, например, затраты времени на выполнение процессов. Эти данные также могут быть включены в SADT-модель.

На рис. 6 показано, что в модель могут быть включены данные о частоте выполнения процессов, продолжительности (т.е. временных затратах), стоимости выполнения процессов. При этом в блоках SADT-модели автоматически рассчитывается и выводится суммарная стоимость (равная произведению стоимости на частоту). На рис. 7 показан пример SADT-диаграммы. Для наглядности в модель добавлен текст (в рамках), в которых указываются значения частоты, стоимости и продолжительности подпроцессов.

Рисунок 6. Пример включения в SADT-модель данных о частоте выполнения процессов, продолжительности, стоимости.

Рисунок 7. Пример SADT-диаграммы с данными о подпроцессах.

По данным о подпроцессах в диаграмме более высокого уровня автоматически производится расчет суммарной стоимости (рис. 8). Могут быть также получены данные о суммарной продолжительности выполнения процесса (как сумма продолжительности выполнения всех подпроцессов с учетом частоты).

Рисунок 8. Пример расчета данных о процессе на основе введенной информации о его подпроцессах.

В частности, анализ отчетов о затратах может проводиться с целью выбора направления улучшения процесса или с целью контроля влияния внедренных изменений процесса. В первом случае на основе сравнения суммарных затрат на соответствие и затрат вследствие несоответствия процесса и с учётом частоты претензий потребителей в производстве и эксплуатации может быть установлена приоритетность решения задач: устранение потерь или разработка нового усовершенствованного проекта процесса. Во втором случае изменения отчетных данных о затратах и частоте претензий потребителей могут служить одним из критериев эффективности и результативности внесенных усовершенствований. Таким образом, с помощью отчетности о полных затратах на процессы может поддерживаться процесс постоянных улучшений. Сначала он может быть ориентирован на устранение потерь. Как только существенные потери устранены и доля затрат вследствие несоответствия в объеме полных затрат становится несущественной, работа по улучшению может заключаться в перепроектировании процесса. После внедрения нового процесса цикл повторяется.

Сертификация в России организуется и проводится в соответствии с общегосударственным законами РФ: «О защите прав потребителей», «О сертификации продукции и услуг», «О стандартизации», а также законами РФ, относящимися к различным отраслям: «О ветеринарии», «О пожарной безопасности», «О санитарно-эпидемиологическом благополучии населения» и др.

Закон «О защите прав потребителей», принятый в 1992 г., закрепил права потребителей, принятые во всех цивилизованных странах: право на безопасность товаров, работ и услуг для жизни и здоровья; право на надлежащее качество приобретаемых товаров, выполняемых работ и оказываемых услуг; право на возмещение ущерба и судебную защиту прав и интересов потребителя; предусмотрел механизм защиты потребителей, права которых нарушены.

В Законе «О сертификации продукции и услуг» установлены цели сертификации, определен национальный орган сертификации – Госстандарт РФ и направления его деятельности. Закон определяет следующие цели сертификации:

создание условий для деятельности организаций всех форм собственности на едином товарном рынке России, для участия в международном сотрудничестве;

содействие потребителям в выборе товара и защита их от недобросовестности изготовителя;

контроль безопасности продукции для жизни, здоровья и имущества людей и окружающей среды;

подтверждение показателей качества продукции, заявленных изготовителем.

4.4. Проверка эффективности системы менеджмента качества

Методом выявления отклонений системы менеджмента качества является аудит . Различают следующие виды аудита:

аудит системы;

аудит процесса;

аудит продукта.

В ИСО 9000 аудит определяется как систематическое и независимое исследование, проводящееся для того, чтобы установить, соответствует ли деятельность в области качества запланированным требованиям, насколько эффективно эти требования реализуются и пригодны ли они для достижения поставленных целей. Проводятся как внешние, так и внутренние аудиты (проверки) качества.

Внутренние проверки относятся к задаче менеджмента. Плановые проверки проводят по годовому плану, который включает: 1) проверяемые подразделения / процессы; 2) важные элементы системы качества; 3) временные интервалы проведения этапов проверки.

Результаты внутренней проверки в виде документированного «Обзора состояния менеджмента качества» оцениваются руководством предприятия.

Внешние проверки различаются на проверки, проводимые независимой третьей стороной с целью сертификации, и на проверки, проводимые заказчиком у поставщиков , называемые также оценкой второй стороной .

График внутренних и внешних проверок разрабатывается руководителем службы качества и утверждается уполномоченным высшего руководства предприятия по системе качества.

5. Оценка затрат на менеджмент качества

Затраты на качество – это затраты, которые необходимо понести, чтобы обеспечить удовлетворенность потребителя продукцией. Подход Джурана-Фейгенбаума следующим образом классифицирует затраты на качество:

затраты на предупредительные мероприятия – это затраты на предотвращение самой возможности возникновения дефектов, т.е. затраты, направленные на снижение или полное предотвращение возможности появления дефектов или потерь;

затраты на контроль – затраты на определение и подтверждение достигнутого уровня качества;

внутренние потери – затраты, понесенные внутри организации, когда запланированный уровень качества не достигнут;

внешние потери – затраты, понесенные вне организации (после того, как продукт был продан потребителю), когда запланированный уровень качества не достигнут.

Сумма всех этих затрат дает общие затраты на качество. В жилищно-гражданском строительстве (по результатам исследований на строительных объектах Москвы) существует следующий диапазон затрат на качество: для 50 % организаций респондентов – 10-24 % оборота; для 7 % - до 10 % оборота; для 18 % - 25-35 % оборота.

На основе отчетов по затратам на качество планируется и реализуется Программа качества. Наряду с общим снижением затрат изменяется их структура – доля предупредительных затрат увеличивается, а всех других снижается.

Примерный перечень элементов затрат на качество может быть следующим.