Финансовое моделирование для бизнес-планирования. Нюансы построения финансовой модели

⁰

Привет, Хабр!

По вертикали у нас идут разные блоки – общий, расходы, доходы, показатели. В строках дан план развития студии на 1 год с разбивкой по месяцам. Все денежные значения указаны в тысячах рублей.

В первом блоке указаны общие значения – расход, доход и прибыль. Расход и доход получаются простой суммой показателей в соответствующих блоках. Тут все понятно, подробно останавливаться не будем.

Блок расходов

Разберем более подробно основные статьи расходов студии:

ФОТ – непроизводящие ресурсы . Это директор и менеджеры – те сотрудники, время которых мы не продаем клиенту. В начале календарного года их два – директор и менеджер проектов, потом добавляется еще один менеджер проектов и человек на роль account/sales – чтобы разгрузить директора.
В ячейках указаны зарплаты сотрудников «на руки». Довольно скромные суммы говорят о том, что наша модель подходит в большей степени региональной студии.
ФОТ – производящие ресурсы . Сотрудники, время которых мы продаем клиенту. Начинаем мы с дизайнера, разработчика, технолога и контент менеджера. В течение года их зарплаты растут. Также в течение года к ним добавляется еще по два дизайнера, разработчика, верстальщика и еще один контент-менеджер.
Общий ФОТ – сумма зарплат производящих и непроизводящих сотрудников – двух предыдущих показателей. Детализацию по фоту можно свернуть, чтобы не мешала (плюсик над блоком).
УПР + налоги . Некое сводное значение, куда мы закладываем налоги, аренду офиса, бухгалтерское обслуживание и прочие условно-постоянные расходы. Для упрощения модели мы ставим прямую зависимость этого показателя от общего ФОТ сотрудников (они, и правда, тесно связаны). Начинаем мы с довольно низкого коэффициента – 40% от ФОТ, а к концу года наши издержки возрастают – и мы платим по этой статье 60% от ФОТ.
Организационные и неучтенные расходы . Проставляем значения руками, исходя из общей адекватности происходящего.
Маркетинг . В данной модели мы подаем значения маркетингового бюджета руками. В результате, учитывая необходимость продавать 100% ресурсов – меняются показатели стоимости сайта и трудозатрат на сайт. Можно поступить на оборот – зафиксировать типовые стоимости – и посмотреть, какой маркетинговый бюджет потребуется на достижение целей по выручке. Как видно в нашей модели – бюджет на маркетинг растет не очень быстро: с 30 тысяч рублей в месяц до 100.

Таким образом, из суммы этих показателей получается общий объем расходов и объема доступного нам производства. Именно эти показатели мы подаем как цель – мы хотим в рамках плана вырасти до таких значений, сохраняя прибыльность компании и имея жестко фиксированный маркетинговый бюджет.

Блок доходов

Переходим к блоку доходов. Он напрямую связан со следующим блоком – основных показателей. Все статьи доходов нашей студии деляться на три типа:

Новые проекты (от новых клиентов, пришедшим к нам по нашим маркетинговым активностям). Сумма равна количеству новых клиентов, умноженному на среднюю стоимость сайта.
Дозаказы от текущих клиентов . Это проекты, которые мы продали с помощью нашего клеевого клиентского сервиса уже по текущим клиентам, находящимся у нас на поддержке. Значение равно количеству дозаказов, умноженному на среднюю стоимость сайта.
Поддержка . Доход от абонементов саппорта. Равен произведению количества клиентов на поддержке на стоимость абонемента.

Константы и показатели

Наверное, один из важнейших блоков плана. Давайте внимательно посмотрим, что и как. Все эти значения так или иначе влияют на блок доходов.

Объем производства (в часах) – усредненный показатель, количество текущих производящих сотрудников, умноженное на 160 часов в месяце.
K – коэффициент overhead . Один из важнейших KPI студии. Он показывает, на какой коэффициент мы должны умножать зарплаты сотрудника, чтобы оставаться в прибыли. Т.е. если мы платим дизайнеру на руки 1 рубль в час, а K=3 – то клиенту час этого дизайнера мы должны продавать за 3 рубля.
Считается K таким образом: Мы берем общим объем расходов компании, делим его на долю ФОТ производящих ресурсов и умножаем на 1,25 – желаемую норму прибыли нашей компании. Коэффициент прибыл зашит a формуле и не меняется в течение года.
Хорошо видно, что даже при таком быстром росте K находится в приемлемых для рынка пределах – в диапазоне от K=3,3 до K=3,6.
Клиентская стоимость производства в месяц . То, на какую сумму мы должны закрыть работ, чтобы продать 100% наших ресурсов. Считается умножением ФОТ производящих ресурсов на коэффициент K.
Уровень загрузки производства . В нашей модели – 100%, значение нигде особо не используется.
Cost Per Lead . Начинается блок маркетинговых показателей. Стоимость лида – среднее значение стоимости привлечения качественной клиентской заявки на наши услуги (с которой можно продолжать пресейл). Значение подается руками и растет в течение года. Диапазон от 2 до 5 тысяч рублей за качественный лид – вполне достижимый по рынку показатель (учитывая невысокий ценовой сегмент, в котором работает наша студия).
Leads . Количество этих самых клиентских заявок. Считается делением маркетингового бюджета на стоимость лида.
Конверсия продажи новых клиентов . То, с какой вероятностью мы продадим проект. Значения подаются руками и растут в течение года (наша компетенция растет). Диапазон конверсии в 20%-30% является достижимый, учитывая, что в лиды мы записываем только качественные клиентские обращения.
Новые проекты . Количество новых проектов/клиентов за месяц. Считается умножением количества лидов на конверсию продажи новых клиентов. За год значение удваивается – с 3 до 6.
Конверсия в поддержку. То, с какой вероятность клиент после создания первого проекта станет нашим текущим – будет платить абонемент и с некоторой вероятность заказывать новые проекты. Значение подается руками. 20% - вполне средний показатель для сегмента.
Churn Rate – показатель оттока. Какой процент наших текущих клиентов уйдет от нас в течение месяца. Это неизбежно, и 10% - приемлемое для рынка значение.
Клиенты в поддержке . Количество наших текущих клиентов. Значения первого месяца подано руками – мы стартуем с 5 текущими клиентами. Далее количество считается следующим образом: Мы учитывает отток из базы по значению следующего месяца (-10% каждый месяц) и прибавляем число новых клиентов. Это один из важнейших показателей. Мы видим, что по нашему плану он растет с 5 до 9 постоянных клиентов.
Конверсия в дозаказы . Вероятность того, что наш текущий клиент закажет в данном месяце нам новый проект. Подается руками. 20% - хороший показатель для рынка (немного оптимистичный).
Дозаказы проектов . Количество проектов от текущих клиентов. Произведение количества клиентов на поддержке на конверсию в дозаказы.
Всего проектов в месяц. То, сколько наша студия делает проектов в месяц. Важнейший показатель, равен сумме новых и дозаказов. Растет в течение года с 4 до 8 проектов. Вполне достижимый показатель. Учитывая, что мы делаем небольшие сайты. Напомним, в наших допущениях мы считаем, что производство проекта занимает всего месяц.
Средняя стоимость проекта . Мы рассчитываем этот показатель динамически, учитывая, что продаем 100% ресурсов и имеем фиксированный бюджет на маркетинг. Стоимость равна общей клиентской стоимости производства в месяц, деленной на количество проектов. Мы видим, что диапазон меняется с 100 до почти 200 тыс. за проект. Для небольшого сайта в регионах – вполне ок.
Средний объем проекта в часах . Насколько качественно мы прорабатываем проект? Значение равно общему объем производства в часах, деленному на количество проектов. Диапазон 160 – 230 часов – вполне приемлем (учитывая нахлест этапов), и мы видим, что трудозатраы растут (это, в том числе, позволит нам продавать дороже, как того требует план).
Абонемент в поддержке . Минимальный объем средств, который текущие клиенты платят за обслуживание в нашей компании. Подается руками и растет с 10 до 15 тыс.

Применение

Данная модель подходит для простого расчет плана небольшой студии. Очень важно понимать, какие значения мы подаем «на вход», а какие – рассчитываем с помощью средних показателей и воронки продаж.

Сейчас мы подали на вход расходы (рост штата) и маркетинг – в результате посчитали среднюю стоимость проекта и объем трудозатрат. Могли поступить наоборот – и посчитать маркетинг. Могли подать на вход маркетинг и среднюю стоимость – и увидеть, какие ресурсы производства нам потребуются.

Работа над боевым планом студии – во многом медидативное занятие. Вы ставите коэффициенты меняете их, смотрите, что выходит, просчитываете разные варианты.

Конечно, представленный образец – только заготовка. Реальный план будет сложнее. Что-то вы уберете, что-то добавите. Уберете допущения, который мы сделали в нашей модели.

Не менее важно формировать отчеты по факту – во многом, после их анализа вы сможете скорректировать модель, уточнить показатели, подаваемые «руками» - и сформировать годный боевой вариант, который позволит вам эффективно развивать свой digital-бизнес.

Заключение

Мы также сняли видео-лекцию по теме бизнес-плана, она хорошо дополняет данный материал. Чтобы посмотреть этот ролик (а также другие лекции цикла) - зарегистрируйтесь на

Андрей Полищук

Мы продолжаем цикл статей по «Финансовому моделированию». В первых двух статьях мы рассмотрели основные Принципы финансового моделирования и особенности финансового моделирования для бюджетирования.

В данной статье мы рассмотрим особенности подготовки финансовых моделей для бизнес-планов.

В силу того, что основными потребителями подобных финансовых моделей, как правило, являются различные кредитные организации, инвестиционные и венчурные фонды, то основными особенностями финансовых моделей для бизнес-планов и инвестиционных проектов будут являться:

Рассмотрим каждую из этих особенностей более подробно.

Глубина проработки финансовой модели и ее масштаб

Как правило, финансовые модели, создаваемые для привлечения долгосрочного финансирования во вновь создаваемый бизнес, строятся не помесячно, как это происходит в случае с бюджетом, а, либо в формате «по годам», либо «по кварталам». Это обусловлено большим горизонтом планирования и достаточно типовой динамикой изменения показателей, влияющих на финансовый результат. Также, при выборе формата модели, многое зависит от требований той или иной кредитующей организации, для которой эта модель подготавливается. Я в свою очередь, рекомендую все же создавать помесячные модели с подготовкой дополнительных форм по критериям кредитующей организации. Это позволит более гибко управлять динамикой изменения показателей модели, иметь в модели «помесячный» план выборки и погашения финансирования, а также позволит достаточно просто трансформировать их в «поквартальный» и «погодовой» форматы.

Еще одним аспектом, особенно в случаях подготовки финансовой модели совершенно нового бизнеса, является отсутствие максимально подробной информации по размерам тех или иных затрат и четких пониманий размеров доходов, кроме тех, что являются продуктом прямого расчета в соответствии с константами (налоги, процентные расходы и т.д.). В таких случаях, глубина проработки финансовой модели с точки зрения полноты набора статей затрат будет существенно отличаться от набора статей существующего бизнеса.

Эти предпосылки тесно связаны с возможностью определения четкого набора исходных данных для модели.

Наличие или отсутствие подробных исходных данных

Зачастую, начиная новый бизнес компания или ее собственники имеют не совсем полное представление об объемах доходов и размерах затрат. Им приходиться опираться, в части доходов на прогнозные показатели, обусловленные маркетинговыми исследования рынка, а в части затрат, предварительными расчетами необходимых затрат, полученных от экспертов отрасли, либо полученных, от производителей оборудования и технологов подобных производств.

Но если в части доходов из маркетинговых исследований можно получить динамику, как минимум по годам, то в части расходов, как правило приходиться довольствоваться размером, полученным на данный момент, в текущих условиях экономики. В этом случае, помощь в «оживлении» и приведении исходных данных модели к реалиям последующих периодов помогут макроэкономические показатели. К таким показателям можно отнести:

Индекс реального роста ВВП;
Индекс потребительских цен;
Индекс роста номинальной заработной платы;
Индекс роста стоимости энергоносителей;
Индексы промышленного производства;
Прогнозы курсов валют;
И другие макроэкономические показатели.

Данные индексы желательно брать из официальных источников, например, прогнозы МЭР РФ, Bloomberg, Reuters. Таким образом, исходные данные проиндексированные этими показателями будут опираться не только на данные предприятия, но и на официальный прогноз развития экономики страны. Это тоже является немаловажным аргументом в обосновании расчетов модели.

Обязательный расчет ключевых показателей эффективности инвестиционного проекта

Наряду с расчетом «классических» показателей эффективности, таких как чистая прибыль, прибыль до налогообложения, валовая прибыль, денежный поток и т.п., для оценки инвестиционной привлекательности и эффективности проекта необходимо рассчитать ряд показателей, относящихся к группе оценки именно инвестиционных проектов.

К таким показателям можно отнести:

EBITDA – прибыль до вычета налогов, процентов по кредитам и амортизации
Дисконтированные денежные потоки
NPV – чистая приведенная стоимость
IRR – внутренняя норма рентабельности
Сроки окупаемости, как простой, так и дисконтируемый
WACC – средневзвешенная стоимость капитала
PI – индекс прибыльности
Соотношение Долг/EBITDA

Также по мере необходимости можно выполнить расчеты других показателей, если этого требуют условия модели и условия принятия решения о финансировании проекта.

Обязательная четкая проработка плана финансирования проекта

Основной задачей финансовой модели для бизнес-планирования – обоснование получения финансирования под проект и самое главное, определение сроков возврата заемных средств.

В связи с этим, при подготовке модели необходимо уделить большое внимание проработке планов инвестиционных вложений. Для этого необходимо разработать календарные (помесячные) планы оплаты инвестиционных вложений и планы сопутствующих затрат, планы введения в эксплуатацию оборудования и ОС.

Объемы необходимых средств должны быть указаны в соответствии с предварительными договоренностями с поставщиками оборудования и подрядчиками на выполнение работ. Все планы должны быть согласованы с внутренними службами предприятия, так как от них во многом будет зависеть дальнейшая успешная эксплуатация, а значит и выполнение поставленных задач по прибыльности и возврату заемных средств кредитным организациям.

Подготовленные планы должны быть максимально приближены к реальности и опираться на опыт компании в этой области. Если проект новый и не знакомый для соискателя, то показатели должны быть в рамках среднеотраслевых данных. В случае занижения показателей модели, либо намеренного необоснованного их завышения, у инвесторов могут возникнуть сомнения в адекватности выполненных расчетов и состоятельности, как профессионалов, соискателей финансирования. А как итог, возникнут сомнения в возможности возврата вложенных средств и полному отказу в финансировании.

Вершинина Анна, к.э.н., консультант ЗАО «Эффективные бизнес-решения»

В области оценки инвестиций и бизнес-планирования все еще бытует множество неясностей. Попробуем разобраться, как правильно построить финансовую модель.

Бизнес-план нужен тогда, когда возникает идея нового бизнеса, инновации, инвестиционного проекта, модернизации существующего производства. Эти мероприятия требуют для своей реализации, помимо прочего, финансовых ресурсов. Чтобы профинансировать проект, необходимо убедить собственника, инвестора, кредитора в том, что проект хороший, то есть принесет выгоду. В этот момент и возникает потребность в бизнес-плане, составной частью которого является финансовая модель.

Помимо описания бизнес-идеи и соответствующих технических, организационных, маркетинговых аспектов будущей деятельности в процессе бизнес-планирования необходимо провести подробный расчет проекта в денежном выражении. Естественно, для проекта, который состоится в будущем, речь идет о прогнозах, ожиданиях, оценках, и чтобы проиграть различные варианты, оценить финансовую реализуемость и коммерческую эффективность, требуется финансовая модель.

Финансовая модель - это ядро любого бизнес-плана. Она представляет в стоимостном выражении всю информацию об инвестициях в реальные активы, способах и схемах их финансирования, индивидуальных особенностях налогообложения и ценообразования конкретного инвестора, а также отражает возможное влияние экономического окружения.

Самое главное при определении подходов к построению финансовой модели - проникнуться идеей оценки инвестиций на основе денежных потоков. Как показывает практика, основная сложность скрывается в том, что множество специалистов решают экономические задачи, связанные с анализом финансовой отчетности действующего предприятия. И при этом в большинстве стран акцент, как правило, делается на две формы финансовой отчетности: баланс и отчет о прибылях и убытках. Между тем отчету о движении денежных средств в обычной хозяйственной жизни уделяется крайне мало внимания.

Оценка инвестиций - это сложная задача, для решения которой используется ставший уже классическим анализ движения денежных средств. Всем известные показатели эффективности - NPV (чистый дисконтированный доход), IRR (внутренняя норма доходности), PI (индекс рентабельности), DPBP (дисконтированный срок окупаемости) - вычисляются на базе дисконтированных денежных потоков будущего проекта. Кроме эффективности, финансовая модель позволяет оценить и такой важный аспект, как потребность в финансировании.

Массу сложностей вызывает построение самой финансовой модели бизнес-плана. Практически у всех, кто приступает к бизнес-планированию, возникают вопросы:

- (самый первый и «любимый») как учитывать амортизацию;

- в чем отличие денежных потоков от прибылей и убытков;

- каким способом строить денежные потоки - прямым или косвенным;

- когда и каким образом учитывать финансирование со стороны.

Прибыль - возможность, деньги - факт

Прибыль организации — это финансовый результат, который рассчитывается исходя из договоренности о том, что может считаться прибылью. В то же время денежные потоки объективно измеряются и фиксируются в учете. Иными словами, прибыль - это возможность, деньги - это факт.

Формирование информации о прибыли происходит по правилам бухгалтерского учета на базе двух допущений. Первое - о временно́й определенности фактов хозяйственной деятельности. Предполагается, что операции относятся к тому отчетному периоду, в котором они имели место, независимо от фактического времени поступления или выплаты денежных средств, связанных с этими операциями. Это допущение связано с понятием «метод начисления» (accrual basis of accounting) и воплощает три основополагающих принципа учета:

принцип периодичности - экономическая деятельность организации делится на искусственные временны́е периоды (месяц, квартал, год);
принцип признания доходов - доходы признаются (т.е. отражаются в финансовой отчетности) по следующим критериям: 1) юридическому (право на получение дохода подтверждается документально), 2) критерию измеримости (сумма выручки может быть определена), 3) критерию реализованности (в оплату получен актив), и др.
принцип соотнесения затрат и доходов - по общему правилу следования расходов за доходами (т.е. понесенные расходы признаются тогда, когда признается связанный с ними полученный доход).

Второе допущение - это допущение непрерывности деятельности. Предполагается, что организация собирается продолжать свою финансово-хозяйственную деятельность в ближайшем будущем и у нее не возникнет намерения или потребности в ликвидации.

Аналитикам и принимающим решения следует иметь в виду, что отчет о прибылях и убытках не базируется на текущих потоках денежных средств, а предназначен лишь для измерения долгосрочных средних чистых денежных потоков.

Итак, различия между прибылью и денежными потоками связаны, во-первых, с существующими принципами учета, а во-вторых, с составом элементов, отражаемых в денежных потоках, но не отражаемых в прибыли (и наоборот). Примеры таких элементов и операций приведены в таблице:

Примеры операций	Отражение в денежных потоках	Отражение в прибылях и убытках
Получение и возврат кредита (основной долг)	+	-
Начисление процентов по кредиту	-	+
Уплата процентов по кредиту	+	-
Оплата приобретаемого основного средства	+	-
Поступление задолженности по оплате проданного товара	+	-
Переоценка активов	-	+
Уплата НДС в бюджет	+	-
Взносы в уставный капитал	+	-

Показатели эффективности

Очень важно четко определить сущность и характер деятельности, для которой строится финансовая модель. В большинстве случаев бизнес-планирование служит для оценки эффективности и привлечения финансирования в инвестиционные проекты, связанные с созданием или модернизацией предприятий или инфраструктурных объектов. Необходимо отличать его от планирования (или бюджетирования) на действующем предприятии, представляющего собой прогнозирование периодичной финансовой отчетности в одной или двух-трех основных формах, в зависимости от потребностей.

Для оценки отдельно взятых инвестиционных проектов разработаны специфические принципы оценки и показатели проектной эффективности.

Очень важно, что эти показатели (NPV, IRR, PI, DPBP) определяются за весь период исполнения проекта. Они в принципе не вычисляются по данным бухгалтерской отчетности действующего предприятия и не имеют в ней аналогов. Расчет показателей осуществляется на основе прогнозных денежных потоков проекта, которые строятся в ходе финансового моделирования будущей деятельности на всем горизонте планирования.

Проект или действующее предприятие?

Принципиальное различие состоит в самой экономической природе проектной деятельности и постоянной деятельности предприятия. Основным признаком проекта является его ограниченность во времени, в то время как предприятие действует непрерывно и неопределенно долго.

Американский институт управления проектами (Project Management Institute ), который разрабатывает требования для международной сертификации специалистов в данной области, выпустил и обновляет стандарты «Руководство к Своду знаний по управлению проектами» (Руководство PMBOK®). В соответствии с этим руководством проект - это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов.

Все проекты имеют ряд общих признаков:

Направлены на достижение конкретной и четко установленной цели;

Имеют ограниченную протяженность во времени с определенными моментами начала и завершения;

Отличаются неповторимыми условиями и по-своему уникальны;

Предполагают координированное выполнение ряда взаимосвязанных действий;

Характеризуются последовательной разработкой, что означает развитие по этапам и протекание по шагам.

Что делать с амортизацией?

Для выбора способа моделирования нужно прежде всего рассмотреть структуру денежных потоков. При этом важно понимать технологию их исчисления.

Существует два способа отражения денежного потока − прямой и косвенный, и два вида отчетов о движении денежных средств, им соответствующих. При прямом способе составление отчета начинается со статьи «Поступление денег в виде выручки» и далее включает в себя все денежные расходы и прочие поступления и выплаты. При косвенном способе составление отчета начинается с чистой прибыли и далее отражает изменения по счетам между периодами.

Прямой способ фиксации денежных потоков фирмы предполагает непосредственное измерение входящих и исходящих платежей, производимых и получаемых фирмой, по соответствующим статьям. В денежных потоках, учитываемых прямым способом, амортизация, естественно, отсутствует (т.к. не является оттоком денег).

Косвенный способ исчисления денежного потока применяется чаще всего тогда, когда в качестве информации о деятельности фирмы доступна только бухгалтерская отчетность (например, для целей финансового анализа). Тогда есть возможность восстановить чистый денежный поток за период по следующей формуле:

ЧДП = ЧП + А − ЗК − ΔЧОК,

где ЧДП − чистый денежный поток,

ЧП − чистая прибыль,

А − амортизация,

ЗК − капитальные затраты,

ΔЧОК − изменение чистого оборотного капитала (изменение текущих активов минус изменение текущих пассивов).

В косвенном способе определения денежного потока амортизация вроде бы явно присутствует. Однако при определении прибыли амортизация вычитается, так как является составляющей себестоимости, а затем, при вычислении денежного потока, прибавляется к чистой прибыли. Таким образом, амортизация прямо не влияет на движение денег, а лишь косвенно учитывается при исчислении платежей по налогам на имущество и прибыль.

Оба способа могут применяться как для составления ретроспективных отчетов, так и для прогнозирования проектной деятельности или отчетности предприятия.

Прямой или косвенный

Казалось бы, величина ЧДП в обоих способах должна получаться одной и той же. Однако при косвенном построении это верно лишь приблизительно, в среднем, для долгосрочного периода, так как оно базируется на бухгалтерской прибыли. Такой способ годится преимущественно для оценки деятельности постоянно действующего предприятия.

Для оценки проектов косвенный способ может иметь весьма ограниченное, частное применение. Основное препятствие состоит в том, что при этом способе никак не отражается движение денег по НДС, в то время как для оценки финансовой реализуемости необходимо построение всех денежных потоков в полном размере выплат и поступлений. Таким образом, модель косвенных денежных потоков может использоваться только на начальной стадии экспресс-оценки эффективности проекта. Кроме того, гораздо проще и логичнее строить финансовый план проекта, непосредственно представляя, какие платежи будут осуществляться в процессе этой деятельности.

Построение финансовой модели

Рассмотрим моделирование денежных потоков бизнес-плана прямым способом. Для облегчения этого непростого процесса служит разработанный нами алгоритм. Очень часто в компаниях создаются собственные разработки в среде Excel, что целесообразно для отражения индивидуальных отраслевых и проектных особенностей, а также для формирования комплексных стратегических планов. Понимание структуры модели необходимо даже и в том случае, если проектный аналитик собирается применять готовые специализированные компьютерные программы для оценки инвестиций.

Финансовая модель должна отражать все денежные потоки, генерируемые в ходе будущей деятельности на горизонте планирования по шагам (периодам):

− денежные притоки (ICF - In Cash Flow);

− денежные оттоки (OCF - Out Cash Flow).

В модели определяются результаты на каждом шаге:

− сальдо денежных потоков, или чистый денежный поток (NCF - Net Cash Flow), то есть разность денежных доходов и расходов;

− кумулятивный денежный поток, то есть сумма чистых денежных потоков нарастающим итогом с начала проекта до текущего шага включительно.

Денежные потоки традиционно подразделяются на операционные, инвестиционные и финансовые. Для целей алгоритмизации мы выделили также налоговые платежи.

Информационно-логическая модель (см. рисунок) представляет, каким образом и в какой последовательности различные блоки данных и расчетов соотносятся между собой.

Рисунок

A - B - C - D - E - (F - G) - [L] - H - K - M - N

Блоки моделирования учетных величин - амортизации, показателей отчета о прибылях и убытках - ориентированы на определение сумм выплат налогов и взносов. Завершают моделирование расчет показателей эффективности на основе денежных потоков и построение отчетов и графиков для документов бизнес-плана.

Порядок моделирования блоков D, E и связки (F - G) не является строго фиксированным. Их можно менять между собой местами, важно лишь, что E (расчет страховых взносов) и связка (F — G) (амортизация и расчет налога на имущество) должны предшествовать блоку H (моделирование отчета о прибылях и убытках), так как взносы, амортизация и налог на имущество являются расходами и уменьшают базу налога на прибыль. При этом очевидна строгая последовательность в связке (F - G), так как базой расчета налога на имущество (блок G) является средняя остаточная стоимость основных средств, для определения которой используется информация о начисленной амортизации (блок F).

С соответствующими изменениями логика алгоритма применима и для малых предприятий, ведущих учет по упрощенной системе налогообложения.

Моделируем в два этапа

На первом этапе моделирования проекта оценивается привлекательность конкретного вида деятельности в целом. При этом предполагается, что у проекта единственный участник, и у него достаточно средств для его осуществления. На этом этапе блок L с денежными потоками, связанными с финансированием плана, как правило, отсутствует. Однако если по самому проекту предусмотрена некоторая финансовая деятельность (например, перечисление денег на депозит, финансовые вложения в ценные бумаги и т.д.), то все денежные оттоки и притоки по ней непосредственно моделируются в данном блоке уже на первом этапе.

На втором этапе моделирования бизнес-плана оценивается эффективность и реализуемость проекта для отдельного участника за счет собственных средств. Здесь должно быть отражено движение денежных потоков, связанных с осуществлением подобранной схемы финансирования проекта. Чаще всего используется кредитование, но могут быть и другие способы финансирования. Если применяется несколько источников и способов, то все соответствующее движение денег находит отражение в блоке L. Следует так организовать модель, чтобы при появлении финансовой деятельности информация о процентных расходах (или доходах) из блока L поступала в блок H.

Лица, рассматривающие бизнес-план, как правило, интересуются прогнозным отчетом о прибылях и убытках. Этот отчет в любом случае формируется в ходе финансового моделирования для определения размера денежных выплат по налогу на прибыль.

Проекты могут быть самых разных масштабов. Для крупных проектов бизнес-планированием, скорее всего, будет заниматься специально привлеченная команда консультантов, в то время как для малого проекта бизнес-план зачастую составляет сам автор идеи. Но в любом случае понимание логики построения финансовой модели необходимо для успешного составления бизнес-плана. Предложенный алгоритм является ценным методическим подспорьем как для профессионального бизнес-консультанта, так и для начинающего предпринимателя.

Наши методические разработки увеличивают шанс малому бизнесу обойтись без услуг сторонних консультантов. А также могут помочь всем собственникам, менеджерам, инвесторам и другим участникам проектов эффективно справляться с процессом бизнес-планирования и добиваться успехов в бизнесе.

Привет, Хабр!

Блок расходов

Разберем более подробно основные статьи расходов студии:

ФОТ – непроизводящие ресурсы . Это директор и менеджеры – те сотрудники, время которых мы не продаем клиенту. В начале календарного года их два – директор и менеджер проектов, потом добавляется еще один менеджер проектов и человек на роль account/sales – чтобы разгрузить директора.
В ячейках указаны зарплаты сотрудников «на руки». Довольно скромные суммы говорят о том, что наша модель подходит в большей степени региональной студии.
ФОТ – производящие ресурсы . Сотрудники, время которых мы продаем клиенту. Начинаем мы с дизайнера, разработчика, технолога и контент менеджера. В течение года их зарплаты растут. Также в течение года к ним добавляется еще по два дизайнера, разработчика, верстальщика и еще один контент-менеджер.
Общий ФОТ – сумма зарплат производящих и непроизводящих сотрудников – двух предыдущих показателей. Детализацию по фоту можно свернуть, чтобы не мешала (плюсик над блоком).
УПР + налоги . Некое сводное значение, куда мы закладываем налоги, аренду офиса, бухгалтерское обслуживание и прочие условно-постоянные расходы. Для упрощения модели мы ставим прямую зависимость этого показателя от общего ФОТ сотрудников (они, и правда, тесно связаны). Начинаем мы с довольно низкого коэффициента – 40% от ФОТ, а к концу года наши издержки возрастают – и мы платим по этой статье 60% от ФОТ.
Организационные и неучтенные расходы . Проставляем значения руками, исходя из общей адекватности происходящего.
Маркетинг . В данной модели мы подаем значения маркетингового бюджета руками. В результате, учитывая необходимость продавать 100% ресурсов – меняются показатели стоимости сайта и трудозатрат на сайт. Можно поступить на оборот – зафиксировать типовые стоимости – и посмотреть, какой маркетинговый бюджет потребуется на достижение целей по выручке. Как видно в нашей модели – бюджет на маркетинг растет не очень быстро: с 30 тысяч рублей в месяц до 100.

Блок доходов

Новые проекты (от новых клиентов, пришедшим к нам по нашим маркетинговым активностям). Сумма равна количеству новых клиентов, умноженному на среднюю стоимость сайта.
Дозаказы от текущих клиентов . Это проекты, которые мы продали с помощью нашего клеевого клиентского сервиса уже по текущим клиентам, находящимся у нас на поддержке. Значение равно количеству дозаказов, умноженному на среднюю стоимость сайта.
Поддержка . Доход от абонементов саппорта. Равен произведению количества клиентов на поддержке на стоимость абонемента.

Константы и показатели

Объем производства (в часах) – усредненный показатель, количество текущих производящих сотрудников, умноженное на 160 часов в месяце.
K – коэффициент overhead . Один из важнейших KPI студии. Он показывает, на какой коэффициент мы должны умножать зарплаты сотрудника, чтобы оставаться в прибыли. Т.е. если мы платим дизайнеру на руки 1 рубль в час, а K=3 – то клиенту час этого дизайнера мы должны продавать за 3 рубля.
Считается K таким образом: Мы берем общим объем расходов компании, делим его на долю ФОТ производящих ресурсов и умножаем на 1,25 – желаемую норму прибыли нашей компании. Коэффициент прибыл зашит a формуле и не меняется в течение года.
Хорошо видно, что даже при таком быстром росте K находится в приемлемых для рынка пределах – в диапазоне от K=3,3 до K=3,6.
Клиентская стоимость производства в месяц . То, на какую сумму мы должны закрыть работ, чтобы продать 100% наших ресурсов. Считается умножением ФОТ производящих ресурсов на коэффициент K.
Уровень загрузки производства . В нашей модели – 100%, значение нигде особо не используется.
Cost Per Lead . Начинается блок маркетинговых показателей. Стоимость лида – среднее значение стоимости привлечения качественной клиентской заявки на наши услуги (с которой можно продолжать пресейл). Значение подается руками и растет в течение года. Диапазон от 2 до 5 тысяч рублей за качественный лид – вполне достижимый по рынку показатель (учитывая невысокий ценовой сегмент, в котором работает наша студия).
Leads . Количество этих самых клиентских заявок. Считается делением маркетингового бюджета на стоимость лида.
Конверсия продажи новых клиентов . То, с какой вероятностью мы продадим проект. Значения подаются руками и растут в течение года (наша компетенция растет). Диапазон конверсии в 20%-30% является достижимый, учитывая, что в лиды мы записываем только качественные клиентские обращения.
Новые проекты . Количество новых проектов/клиентов за месяц. Считается умножением количества лидов на конверсию продажи новых клиентов. За год значение удваивается – с 3 до 6.
Конверсия в поддержку. То, с какой вероятность клиент после создания первого проекта станет нашим текущим – будет платить абонемент и с некоторой вероятность заказывать новые проекты. Значение подается руками. 20% - вполне средний показатель для сегмента.
Churn Rate – показатель оттока. Какой процент наших текущих клиентов уйдет от нас в течение месяца. Это неизбежно, и 10% - приемлемое для рынка значение.
Клиенты в поддержке . Количество наших текущих клиентов. Значения первого месяца подано руками – мы стартуем с 5 текущими клиентами. Далее количество считается следующим образом: Мы учитывает отток из базы по значению следующего месяца (-10% каждый месяц) и прибавляем число новых клиентов. Это один из важнейших показателей. Мы видим, что по нашему плану он растет с 5 до 9 постоянных клиентов.
Конверсия в дозаказы . Вероятность того, что наш текущий клиент закажет в данном месяце нам новый проект. Подается руками. 20% - хороший показатель для рынка (немного оптимистичный).
Дозаказы проектов . Количество проектов от текущих клиентов. Произведение количества клиентов на поддержке на конверсию в дозаказы.
Всего проектов в месяц. То, сколько наша студия делает проектов в месяц. Важнейший показатель, равен сумме новых и дозаказов. Растет в течение года с 4 до 8 проектов. Вполне достижимый показатель. Учитывая, что мы делаем небольшие сайты. Напомним, в наших допущениях мы считаем, что производство проекта занимает всего месяц.
Средняя стоимость проекта . Мы рассчитываем этот показатель динамически, учитывая, что продаем 100% ресурсов и имеем фиксированный бюджет на маркетинг. Стоимость равна общей клиентской стоимости производства в месяц, деленной на количество проектов. Мы видим, что диапазон меняется с 100 до почти 200 тыс. за проект. Для небольшого сайта в регионах – вполне ок.
Средний объем проекта в часах . Насколько качественно мы прорабатываем проект? Значение равно общему объем производства в часах, деленному на количество проектов. Диапазон 160 – 230 часов – вполне приемлем (учитывая нахлест этапов), и мы видим, что трудозатраы растут (это, в том числе, позволит нам продавать дороже, как того требует план).
Абонемент в поддержке . Минимальный объем средств, который текущие клиенты платят за обслуживание в нашей компании. Подается руками и растет с 10 до 15 тыс.

Применение

Заключение

Читайте, как построить финансовую модель предприятия в Excel и скачайте пример. Такая модель поможет не потерять контроль над управлением предприятия и его деньгами.

В этой статье вы узнаете:

Что такое финансовая модель

Финансовая модель предприятия – это набор взаимоувязанных показателей, характеризующих его деятельность. Цель ее создания – возможность мгновенно просчитать влияние тех или иных изменений на финансовое состояние и результаты работы. Именно поэтому модель наполняется не значениями, а уравнениями и формулами расчетов, чтобы все зависимые характеристики автоматически пересчитывались после изменения исходных данных.

Все показатели, которые будут использоваться в финансовой модели проекта, можно условно разбить на следующие группы:

имущество (активы),
обязательства (пассивы),
денежные потоки (поступления и платежи денежных средств),
доходы и расходы.

То есть все результаты расчетов могут быть представлены в привычной форме – баланс, отчет о прибылях и убытках и .

Логика построения финансовых моделей

Приступая к разработке финансовой модели бизнеса, лучше руководствоваться принципом «от простого к сложному», иначе в попытке учесть все нюансы есть риск запутаться в большом количестве формул и ссылок. Поэтому оправданно вначале создать простейшую модель (с минимальным количеством элементов), установить связи общего характера между внешними параметрами (спрос на продукцию, стоимость ресурсов) и внутренними показателями деятельности предприятия (выручка, затраты, денежные потоки и т. д.). В первой итерации можно не заботиться об особой точности задаваемых параметров. На этом этапе важнее установить правильные взаимосвязи между переменными так, чтобы финансовая модель предприятия автоматически пересчитывалась после изменения исходных данных и позволяла выстраивать различные сценарии. Уже после этого можно приступить к ее развитию, детализовать показатели, ввести дополнительные уровни аналитики и т. д.

Рассмотрим на примере компании, занимающейся оказанием услуг, как создать финансовую модель предприятия, описывающую его операционную деятельность в Excel. Этот вид деятельности наиболее прост для финансового моделирования (по сравнению с торговлей или производством), поскольку, как правило, подразумевает меньшее количество ключевых переменных.

Шаг 1. Задайте внешние параметры

Построение финансовой модели в Excel начинается с задания внешних параметров. Отправной точкой для дальнейших расчетов послужит , в нашем случае – оказания услуг. Для этого в Excel на одном из листов книги размещается таблица с планом продаж в денежном выражении (см. табл. 1). На этом этапе выручку можно указать «навскидку» или использовать данные прошлого года. Пока точность не имеет большого значения. Позднее при детализации модели план продаж придется доработать.

Таблица 1. План продаж, тыс. руб.

Скачайте Excel-модель, которая оценит финансовое состояние компании за 15 минут
Мы разработали Excel-модель поможет быстро оценить ключевые показатели кредитоспособности и общее финансовое состояние компании. В основе модели - расчет базовых финансовых показателей ликвидности, платежеспособности, оборачиваемости и финансовой устойчивости. Для каждого показателя установлено рекомендуемое значение.

Шаг 2. Определите размер переменных затрат

Исходя из объема продаж, определяется размер переменных затрат. В самом общем виде расчет может выглядеть следующим образом:

Переменные затраты = Доля в выручке * Объем продаж

Сделаем небольшое допущение и предположим, что в примере переменными являются только – заработная плата сотрудников полностью зависит от объема оказанных услуг, на нее уходит примерно 30 процентов выручки от реализации. Кстати, план затрат удобнее разместить на отдельном листе Excel (см. табл. 2). В нем зарплата рассчитывается помесячно как произведение коэффициента 0,3 (30% / 100%) и плана продаж на определенный месяц. Расходы на аренду и управление вводятся на первом этапе не как расчетные величины, а как фиксированные значения. В дальнейшем при детализации модели их можно будет заменить формулами, увязав с другими показателями.

Таблица 2 . План затрат, тыс. руб.

Как только сформированы два функциональных плана – продаж и затрат, можно приступать к созданию баланса, плана доходов и расходов, а также плана движения денежных средств. Данные в них вносятся двумя способами: рассчитываются или извлекаются напрямую из операционных или функциональных планов – продаж, затрат (как в нашем примере) и других, например дебиторской задолженности, запасов, производства и пр. В Excel устанавливаются ссылки на соответствующую ячейку и страницу. Ручной ввод цифр тут недопустим (за исключением данных о начальных остатках в балансе), иначе модель просто не будет пересчитывать данные.

Не стоит перегружать планы верхнего уровня (баланс, прибыли и убытки, движение денежных средств) показателями. Лучше стремиться к тому, чтобы каждый из них мог уместиться на одном печатном листе. Зачастую трудно удержаться от соблазна расшифровать каждую цифру (например, в плане доходов и расходов расписать выручку по видам продукции, группам клиентов, каналам сбыта и т. п.). Если в план доходов и расходов включить сотню видов готовой продукции и статей затрат, это значительно затруднит его восприятие. Тем не менее, с точки зрения информативности полезно подобные планы дополнять различными относительными показателями (например, в баланс внести показатели структуры активов и пассивов (удельные веса статей в валюте баланса), в план доходов и расходов – рентабельность).

План доходов и расходов

В нашем примере создаются три листа, на которых размещаются по отдельности план доходов и расходов (ПДР), (ПДДС) и (ПБ). В плане доходов и расходов (см. табл. 3) строки «Операционные расходы» и «Операционные доходы» заполняются при помощи ссылок на соответствующие ячейки функциональных планов. Выручка расшифрована по видам услуг, затраты – по статьям. В этом случае такая расшифровка допустима, поскольку не утяжеляет восприятие отчета и не усложняет его анализ. Кроме того, в отчет включены два аналитических показателя – рентабельность (как отношение прибыли к выручке) и прибыль нарастающим итогом. Если понадобится провести более глубокий анализ, в частности, динамики доли оплаты труда в себестоимости услуг, все необходимые для этого расчеты лучше проводить на отдельном листе.

Таблица 3. План доходов и расходов, тыс. руб.

Показатели

Итого

Операционные доходы, в т.ч.

Операционные расходы, в т.ч.

зарплата

управленческие расходы

Операционная прибыль

Прибыль нарастающим итогом

План движения денежных средств

План движения денежных средств (см. табл. 4) в нашем примере формируется со следующими допущениями. Первое: разделы «Финансовая деятельность» и «Инвестиционная деятельность» исключены из плана. Предполагается, что предприятие осуществляет только операционную деятельность, не привлекая заемные средства и не осуществляя капитальные вложения. Еще одно допущение. Предприятие оказывает услуги физическим лицам за наличный расчет, а значит, время оказания услуги и ее оплаты совпадает – в итоге у предприятия нет дебиторской задолженности. Ситуация с платежами по операционной деятельности не так однозначна. Зарплата и аренда выплачиваются в месяце, следующем за месяцем начисления, а управленческие расходы – в месяце их осуществления.

Таблица 4. План движения денежных средств, тыс. руб.

Показатели
Поступления по операционной деятельности
Оплата услуг
Платежи по операционной деятельности
Зарплата

Управленческие расходы
Сальдо по операционной деятельности
Сальдо на начало периода
Сальдо на конец периода

Прогнозный баланс

Последнее, что остается сделать, – создать прогнозный баланс (см. табл. 5). Данные по оборотам за период берутся из ПДР и ПДДС, начальные остатки – из баланса за предыдущий период (здесь допустимо ручное внесение информации).

Таблица 5. Прогнозный баланс, тыс. руб.

Показатели
Денежные средства
Дебиторская задолженность
Основные средства
АКТИВЫ, итого
Кредиторская задолженность

ПАССИВЫ, итого

Остановимся на формировании некоторых строк баланса несколько подробнее и предварительно оговоримся, что на предприятии остаток денежных средств составляет 10 тыс. рублей, а все остальные остатки – нулевые. Данные о дебиторской задолженности (ДЗ) по состоянию на 01.01.09 вносятся из соответствующей статьи баланса за предыдущий период, а на каждую последующую дату рассчитываются как:

ДЗ = ДЗ на предыдущую дату + Отгрузка периода – Поступление денег периода

В примере дебиторская задолженность на 1 января равна нулю. В последующие периоды она не возникает. формируется из-за зарплаты и аренды расходов, поскольку они выплачиваются в месяце, следующем за месяцем начисления:

КЗ = КЗ на предыдущую дату + Начисление затрат текущего периода – Оплата задолженности в текущем периоде

После того как построение баланса подобным образом завершено, остается удостовериться, что все было сделано правильно – активы равны пассивам. В нашем примере они совпадают, значит, модель работает, выдает корректные результаты.

Построенная таким образом финансовая модель обозначает основные группы показателей, характеризующих деятельность предприятия (доходы, расходы, денежные средства и т. п.), увязывает их в три сводных плана. Ее можно использовать для сценарного анализа. В частности, если исключить из плана продаж услугу № 1(соответствующую строку удалять не нужно, достаточно проставить по ней нули), то можно увидеть, насколько ухудшатся показатели рентабельности и ликвидности.

Шаг 4. Детализируйте финансовую модель

Чтобы превратить модель в полноценный инструмент сценарного анализа, потребуется «насытить» ее аналитикой, детализировать исходную информацию до показателей, которыми можно управлять на практике. Например, предприятию, оказывающему услуги, надо детализировать план продаж, внесенный ранее в денежном выражении. Подробнее о том, как разложить выручку, арендную плату и другие показатели, мы рассказываем в статье . Статья доступна для подписчиков журнала, а также в .

Финансовая модель компании и бюджет

Использование финансового моделирования в Excel при планировании деятельности помогает увидеть, как те или иные планы развития отражаются на структуре активов, пассивов, доходов и расходов предприятия, а также определить, от каких факторов в наибольшей степени зависят будущая прибыль, ликвидность и . Модель служит скорее инструментом мониторинга текущей ситуации на предприятии и выработки адекватной финансовой политики.

Финансовую модель стоит использовать в процессе бюджетирования сразу же после утверждения плана продаж. Если «прогнать» через нее план продаж, то полученный финансовый результат можно показать акционерам, чтобы установить целевые значения по затратам, прибыли, дивидендам. Если планируемая выручка не обеспечивает необходимой прибыли с точки зрения акционеров, прямо в модели корректируются влияющие показатели. Окончательный вариант расчетов определяет целевые значения бюджетных лимитов для всех центров финансовой ответственности. В течение года финансовую модель предприятия можно будет корректировать, проставлять по пройденным месяцам фактические данные вместо плановых и контролировать таким образом финансовые результаты, отслеживать негативные тенденции и четко понимать, к чему они приведут предприятие.

ВИДЕО: Как использовать финансовые модели для повышения точности планирования

Как использовать финансовые модели для повышения точности планирования на видео рассказывает Максим Васин, руководитель управления финансового анализа и бюджетирования ГК «Мегаполис».

Вложенные файлы

Доступно только подписчикам

Финансовая модель предприятия.rar